Front高管分享

前线的员工敬业度和留存率很高。 我们甚至有一个97岁的员工，在最近的员工敬业度调查中，93% 的团队成员认为他们知道，他们如何工作有助于实现的目标。 我们还远远没有把每件事都做得完美，但是有些事情我们可能做得很好，当我觉得有些事情正在起作用并产生巨大影响的时候，我喜欢把它们写下来，这样其他人也能从中受益。

在最近与团队的谈话中，我了解到我们进行一对一交谈的方式提供了一个简单的模型来展示和提高参与度。 我也从他们那里得到了很多。 以下是详细信息。

我们有三种一对一的会议

每周

经理和员工进行标准的一对一会谈。 他们报告进展情况，解决问题，提问和回答问题。 我们的目标是确保人们正在从事正确的工作，并且他们明白为什么这些工作对企业很重要。 

我们努力为那些不能公开讨论或通过电子邮件分享的问题或关注保留尽可能多的一对一时间。 我们将一对一的主题 / 议程保存在一个 Paper doc 文档中，这样在进行编辑或添加时就会通知另一个人。 如果在一周的中间你看到一些需要立即处理的添加的东西，你可以更快地连接。

每个月

管理者和员工会面，检查员工的总体幸福感。 事先，经理们会发送6到8个问题给员工，让他们准备好讨论。 我们总是包括:

在过去的一个月里，你对什么感到高兴？

在过去的一个月里，你有什么不开心的事吗？

有什么问题吗？

以下是其中的一些:

你对这个季度的目标有什么看法？

有什么反馈吗？

对你来说，我怎样才能成为一个更好的经理人？

我能做些什么来改善你的职业生涯呢？

我们组织最大的问题是什么？

你为什么不喜欢我们的产品？

下个季度你希望改进什么？

你希望在年底实现什么目标？

你想学什么？

你的团队怎么样了？

你希望在哪些领域做得更好？

在 Front 工作了 x + 个月 / 年之后，你的整体感觉如何？

如果你是我，你会怎么做？

自从你加入以来，你做过的最令你自豪的事情是什么？

我能做些什么来增加对你们公司的投资吗？

在接下来的一个月里，你想和上个月做些什么不同的事情？

你今天在 x / y / z 之间的时间分配是多少？ 你想花更多 / 更少的时间在什么事情上？

我要求每个人至少在我们预定的时间前24小时与我分享他们对这些问题的回答，这样我就有时间准备我的反馈，并就他们的问题进行工作。

每六个月

我们每六个月推出一个新项目，经理和员工开会讨论职业发展。 在这次会议之前，员工会准备对一些话题的回应，比如他对自己现在的角色有什么喜欢和不喜欢的; 他 欣赏什么职业; 他 希望自己的职业生涯在6个月、12个月、2-5年内达到什么水平;

以及他需要发展的技能、能力和经验的清单。 在审查这份工作表和确定成长机会时，员工和经理承诺下一步将帮助员工追求他们理想的职业道路。 然后，管理人员定期与他们的直接下属联系，就这些计划提供反馈，并确保人们跟踪他们的发展目标。

老实说，这些会议工作量很大。 我有12个直接下属。 这需要花费大量的时间来准备和履行所有这些一对一的承诺。 我正在做的一些事情可以让它变得更简单:

每一个一对一都被设置为一个经常性事件，除非我们中有人生病了，我们从不重新安排！ 证明这段时间的重要性是至关重要的。

如果能够有效地完成，这些一对一的谈话将是一个机会，让我的团队知道我关心他们，关心他们的职业成功，关心他们的整体幸福。 这让他们有机会后退一步，思考他们需要什么来获得成功，并让我对他们的成功负责。

我也从这些会议中得到了非常有价值的反馈，这些反馈改变了我领导和管理的方式，甚至给了我关于商业机会的新视角。 举几个例子:

在 Front 公司工作的五年里，我从未对任何员工的离职感到惊讶，因为在一对一的谈话中，我坦率地讨论了什么是有效的，什么是无效的。

我最喜欢问直接下属的两个问题是:"如果你是我，你会有什么不同的做法"和"你不喜欢这个产品的什么地方?" 从第一次开始，我学会了更加一致地重复我们的愿景和策略，让团队吸收。 从第二个方面，我了解到，要知道 Front 的对话是否被分享以及与谁分享，是很困惑的，而这正是我们去年推出的产品变化的灵感来源。

我也学到了其他的东西，比如: 我不擅长分享积极的反馈，当我听演讲时，我可能看起来很生气，公司需要更好地注重所有团队的成功，而不仅仅是收入和产品团队。 我已经对所有这些反馈采取了行动。