企业可以花点时间好好分析一下自己企业的工作岗位。
哪些投入产出高，哪些投入产出低？
投入产出不同的原因是什么？是个体原因还是组织自身的原因？
如果是个体原因，是因为态度问题，还是能力问题？
若是与组织有关，是决策机制，还是绩效机制存在缺陷？等等，都要进行必要分析。 分析一家企业，总是会得出一个判断，每个岗位各有其价值。但是现实中的情况却是，价值有高有低。不是岗位自身价值低，而是因为努力不同，贡献不同，价值不同。
当然，这里除了努力这个要素外，还有一个“安排”要素会影响效率和价值。 “安排”？就是采取何种方式来决定这个岗位呈现它的价值。
是全职员工？还是非全职的自由工作者？还是具有内部员工特性的“准自由工作者”？这些“安排”都会有不同的岗位贡献。
因此，我会建议一家企业，好好分析一下自己的岗位，看看哪些更适合全职员工，哪些可以采取“准自由工作者”，哪些可以完全联合“自由工作者”为企业贡献，直至工作外包，以提高投入产出效率。 这样思考，对于一个习惯于传统方式开展人力资源工作的企业来讲，是个压力。人力资源从业者同样面临压力。
如果专业从业者为企业服务，提出这样的思考和方法，需要时间和实践检验这样的思考和做法，是否有效。
在企业看来，这样做，也许有风险，其中最大风险是担心员工流动率或流失率会加大，稳定性会减弱。还会降低员工归属感。这些担心是存在的。
相比较投入产出效率这样的命题，尝试用新的用人方法，也是一种选择，是一种面向未来的选择。值得一试。
原本以为企业高级管理岗位一定是自己培养的人来担任的看法被打破了，一些民企开始尝试高级岗位采用外聘或部分“外包”的方式解决，所谓的“流失率”被“流动率“取代。薪酬模式也发生改变，固定薪酬模式被项目收益分配和模拟股东分红等方式替代。
“流动率”的提高原本是一件可怕的事，但是我们是不是试着接受这样一个事实，不同的高管如果在一个有着基本制度和秩序的企业，即使换的“频繁”一点，是不是一定没有效率，投入产出会比原本稳定的高管用人方式低吗？恐怕得不出这样的结论。 “临阵换将”也是传统信条中，不能被认同的一件事。可是，这件事发生后，未必结果一定差。甚至会好。
尽管“磨合”过程有长有短，过程会消耗一些资源和精力。
但是原本看起来“磨合”不错，不出成果的现象难道一定要心安理得的接受吗？这给企业人力资源决策带来非常大的麻烦。
大多没有效率的现象存于老员工、老高管中，只是当事人自己并不知觉。而老板和那些想做好事但无力改变这个局面的人却很着急。
于是老板开始动手解决这件事，就会遇到一个老问题：“情感绑架”。不仅如此，更重要的是当事人会以各种方式证明自己是有作为的，是能够继续为公司工作的。“表态”之后，见不到实质性的行动改变。
如此下去，岗位的投入产出效率会得到改善吗？显然不行。 理性对待企业岗位分析，并作出判断。然后勇敢前行，开始改变。
没有一件事会“全选全得”，总会有些损失，只要投入产出合理，有持续性，就可以尝试新的用人方式。这件事值得人力资源动动脑子改变了。
