【读书记录】2021年第6本《当薪酬不再与绩效挂钩：京瓷、海底捞的经营机制》杨春

【时间方式】2021/3/17读完-微信读书

【推荐指数】★★★（可以一读）

【读书心得】作者一反常态对现行的考核激励方式提出质疑，以京瓷与海底捞为样本，探讨了深层次的激励问题，否定了普遍采用的薪酬提成激励与KPI考核的方法，即只盯着结果的“成果主义”；同时，提出要加强对过程PDCA的关注、通过提升员工能力激励员工，通过改善因来改善果的实力主义，对思考如何激励员工有一定启发

【精彩文摘】

1.“拿来主义”的弊端：首先，招聘周期很长；其次，招聘成本很高。最后，也是最重要的一点，是对现有薪酬体系会造成破坏。

2.可笑的是，很多企业一边大谈“工匠精神”，一边又实施极端的“成果主义”制度。他们没有明白利益的诱惑根本不可能带来“工匠精神”，只会带来粗制滥造。“工匠精神”一定出自工作者对事业的追求和喜爱，出自自我价值的实现。

3.人的积极性是有一个标准状态的，一旦达到这个标准状态之后，就不会再增加，也不会再对工作绩效产生进一步的影响。一旦达到标准绩效，想要再继续提高绩效，就不能再依靠人的积极性，而是必须要对系统进行优化（即创新）。

4.主教练郎平却在夺冠后的新闻发布会上说出了这样的话：“不要因为胜利就谈女排精神，也要看到我们努力的过程。女排精神一直在，但是光靠精神不能赢球，还必须技术过硬。

5.孟子曾说：“夭寿不二，修身以俟之，所以立命也。”意思是说，对于夭折和长寿，我们不应有分别心，不要执着于害怕夭折或祈求长寿，应该不断地完善自身，多做符合天道的事情，接下来就顺其自然，接受一切结果，只要这样做就能改变自己的命运。

6.结果是自然发生的。想要好的结果，就要紧盯着过程。把过程做好了，结果自然就是好的，这就是因果规律。

7.稻盛和夫将企业赚钱看做果，而将“员工能力的提升”看做因。

8.企业必须将精力放在激励因素的改善上，而不是依靠不断地修改薪酬制度取悦员工。要引导员工将注意力和热情放到工作本身上来，就必须帮助员工提高工作的水准和质量；必须让员工通过工作获得持续的能力提升，从而对工作产生兴趣。

9.目标是否能实现取决于员工在工作中是否采用了正确合理的对策，而非目标设定得是否正确。仅盯着数字目标无法提高绩效。

10.但是很遗憾的是，我们恰恰通过目标层层分解，将目标最终落实到基层员工身上。 例如，让生产线上的操作工来扛住产量目标，让一线的销售人员来扛住销量目标等等。把压力交给一个最缺乏资源的人，让他来想办法达成目标，这难道不荒谬吗。

11.股权一旦给了能力不足的人，会后患无穷，难以收拾。

12.“对事要理性，对人要感性”，这才是科学经营之道。

13.“术无道不立，道无术不行”，“术”必须要以“道”为基础才能成立，而“道”必须要转化为“术”，才会产生价值，两者之间是相互依存的关系。

14.目标没有达成时，第一时间不是要问“目标为什么没有达成”，而是要问“对策有没有效果”。

15.如果经营者都不知道如何能达成目标，员工更不可能知道。那些将企业经营描述为“仅需建立好分钱机制”的咨询机构，真的是害人不浅。总之一句话，只有经营者自己才能对企业负最后的责任，不要妄想员工会比你更用心。

16.企业存在的问题很多，但是不能平均分配资源。企业真正要做的是抓住其中的主要矛盾。只有抓住了主要矛盾，并且集中核心的资源去解决这个主要矛盾，所有的问题才能迎刃而解。这就是中小企业思考自身经营方针的中心思路。

17.现场比数据更重要。稻盛和夫在其著作《活法》中说道：“现场有神灵”“答案永远在现场”。只有对现场了如指掌的经营者，才能了解企业问题的真相，才能抓住问题的主要矛盾，制定出符合企业现场的经营方针。

18.绩效考核的目的只有一个，就是引导员工把握正确的工作方向。管理者的目的是希望员工能够做出好的绩效来，并不是为了要把员工分成三六九等，也不是为了分奖金。

19.一个所谓“客观量化”的冷冰冰的考核结果更像是一种指责和惩罚，容易激起员工想要反驳和抗争的欲望，这是很多企业的绩效考核不仅不能激励员工，反而产生负激励的源头。

20.经营者怎样评价高管，高管就会怎样评价中层，同样，中层就会怎样评价基层，直至现场操作人员。正是通过层层的评价，经营者将自己的价值观不断地向下传递，企业的文化也就逐渐形成了。

21.“浮动薪酬”可以浮动，这只是我们的一厢情愿。实际上，在员工的心目中，所有的薪酬都是固定的，都是他应得的。

22.薪酬都是刚性的。即使真有浮动薪酬，那也只能向上浮动，而不能向下浮动；或者说只能在一个相对较小的范围内浮动。

23.如果我们加大绩效工资的比重，势必就会使员工急于求成，偏离我们想要的方向。

24.薪酬具有刚性的特点，无论是固定薪酬还是浮动薪酬，员工无法接受薪酬的剧烈波动。

25.如果企业想让员工长期稳定地在企业内成长发展，具备较高的忠诚度，就必须有长期经营的态度。当外部市场环境良好、企业经营业绩大幅提升的时候，应该蓄水，把钱储存起来；而当外部环境变差、企业业绩也下滑的时候，就应该把水放出来，使员工的收入不会显著下降。这就是“水坝式”的经营。

26.优秀的企业，都会向员工明确当销售额为0的时候，还能给员工按现有标准发放多长时间的工资。

27.员工既然来到公司工作，就说明他对应聘时公司提供的薪酬待遇是可以接受的，员工不能接受的是这样的收入一直不变，而自己又很无助，找不到努力的方向。员工不会在一家看不到希望的企业长期工作。

28.在很多日本企业，存在着“担当制”的职责分工模式。所谓“担当制”是指每一位员工都是其所在领域的担当，即对自身的工作领域从规划到执行负全责。比如在人力资源部，没有所谓的招聘专员或招聘助理，只有招聘担当，这样整个招聘的领域都由他负责。

29.我们可以建立起这样一种人才培养的理念：不仅仅基于员工现有的能力来安排工作，而是应当循序渐进地安排超过其现有能力的工作。我们可以将这样的模式称做“拔苗助长”的人才培养模式。有了这样的理念，我们就可以在员工岗位不变的情况下，不断创造机会来培养员工。

30.企业每年都要制定年度经营计划，当年度经营计划完成时，企业应当在多个领域产生大量的课题，而不是制造出一大堆的数字目标。于是，岗位之间的界限变得模糊；人力资源管理的关注点从以前冷冰冰的岗位，变成了鲜活的人；企业的工作场所变得更加富有生机和活力。

31.从集权到分权的过渡过程是这样的：上级将高于下属能力水准的工作交给下属，在此过程中，有效地实施OJT，辅导的方式从细到粗，课题的水准从易到难，直至下属达到自立，便可放权。盲目授权给员工，很多时候是一种冒险和不负责任。

32.建立起全面的、完善的、排他性的人才培养体系是企业减少人才流失最根本、最有效的方法。

33.事实上，这些岗位谁的价值大，并不取决于岗位本身，而取决于岗位上的人，准确地说取决于岗位上的人的能力。因此，我们应当将岗位评估弱化，而强化对岗位上的人的能力评估。

34.对现状的理解和思考能力，是进行创新的源动力。我们经常说，某人特别专业，其实就是对这种能力的评价，因为专业代表着深度——对现状认知的深度。

35.真正的关爱员工不是付出金钱，而是付出心血培养员工，让员工能够享受工作的成就感，实现人生的价值，让员工内心无比坚定：以后不管发生什么，我都能在这个社会上立足。

36.方针管理取代了目标管理；“PDCA循环”则取代了KPI；能力评估取代了绩效考核；业绩不再是决定员工薪酬的主要依据，取而代之的是员工的能力。