大前天在办公室五点睡七点半醒，前天二点睡早上懒觉，昨天四点睡八点醒（迟到了，小汗一把），今天目前是1：05分，计划六点醒去公司制表，最近的生活就是如此，辛苦一点，可做得绝大多数事都是自己喜欢的研究性、学习性的工作，不亦乐乎。不过，用我的工资在市场上找我这样的，恐怕不易，按照博士的自我报价理论，公司赚了：）
心情好，胃口好，吃嘛嘛香，不再像去冬那样直掉膘。白天一边思考工作一边在群里充分拾起丢失多年的插科打诨的幽默能力，逗一逗那些可爱的朋友，给生活找点乐子。惊霄那里也有新气象，仿佛这天，蓝得遮不住我眼，呵呵。
想想生活如此无常，又尽在你的设计之中。想想冬去春来，俺还是光棍一个。想想实乃天定，看了七十多天书考北大，平生第一次考研拿到考题一看，哦，考研果然不过如此，比考高中政治、历史还省事，结果莫名其妙地栽倒在最靠死记硬背的哲学史上，呵呵，否则，我又怎会遇到博士？
不知不觉间离三十越来越近了，看着希希公主们觉得都该喊我和惊霄“叔叔”，嘿嘿。不知不觉间发现自己思想又提升到新的境界，终于在建立体系大厦五年后融会贯通，剩下的是云雾后探索，需要又一个十年。
那天，遇到一位同年的老师，在网上搜到我之前制作的西哲史提纲，很高兴能为她提供帮助，并给了她在哲学思考方面一些高屋建瓴的指点，一聊还是HR同行，我说“在HR方面我也许也可以教你一些东西”，喏，我倒有些不好意思，真是个好人啊。娃娃脸的小翔、邯郸的小蔚自己找到我的日记读了，不停地发感叹号，说“真棒真有才……太不可思议”，末了，怯怯来一句“就是我看不懂”，晕倒，看不懂是正常的，看懂了倒是有问题了，哈哈，难为她们在看不懂的状态下竟然坚持看完了我那么多篇文章。
好了，不罗嗦了，言归正传。
一、绩效管理方面
如果说因为之前从没真正关注并从事这一方面的工作，致使上周五以前我对“绩效管理”还没有什么发自内心的感觉，那么此时的我，已经可以说对此一片空明，“绩效管理”就像一部新上映的大片在我脑海里播放不停，并由此渐渐形成了自己的一些看法，目前还比较粗浅，试着介绍如下：
1、签订绩效责任书或者说目标行动计划表。这是整个绩效管理实施过程的“事前”阶段，而其本身又需公司战略理清、KPT确立并分解、岗位责职权界定、流程建立等事前基础，当然，也需要一定管理水平的软支持，如直线经理人的HR意识和能力，企业文化和制度配备等等。
形式上可以结合上述基础采用考评双方面谈确立的方式，内容上主要包含KPI分项目标、为实现目标必须做的关键工作、为完成工作必须实施的计划及衡量标准、权重等限定项。
2、绩效考评。即部门/员工的月度、季度、年度考评，包括了绩效面谈、绩效数据收集、绩效评估、绩效例会等一系列体现过程的绩效管理工作，根据各个实体的不同情况，可选用不同的环节，注重不同的方面。比如在某些公司，员工月度不进行考评，而是进行月度汇报、沟通、辅导和目标调整，这就将月度绩效管理工作当作了绩效考评这一“事中”之事前。（更详细的阐述略）
3、考评结果的运用即为“事后”，包括即时的硬性排名、反馈面谈、末位淘汰、奖金发放、晋升调级等等，延伸的绩效改进计划、绩效管理制度完善乃至对企业管理的反向作用（经分析后）等等。
总的说来，在我脑海中已经确立的关于绩效管理的两个原则是：
1、任何数据、指标、因素、描述、空格都要有其存在意义和合理性，都必须有来源和去向，构成绩效管理的因果链条；可采用追问法予以分解寻找其存在作用，可利用实践经验评判其合理性。
2、必须视绩效管理为一个有机的自我循环并对外交换信息的系统，且是整个公司激励体制的子系统。在该系统内部，绩效管理的每一个环节、每一张表单都应体现衔接性和逻辑关联。同时，该系统对外必须预留有接口，如与薪酬子系统的高度结合。最后，该系统必须是动态有机的，是可以自我调整的。
黑格尔专注于庞大精深体系的构建，结果将自己砌死在亲手搭造的四不透风的围墙中，一辈子再没能看到围墙之外、头顶之上还有些什么存在。他宣言结束哲学，然而哲学本身并不存在“结束”，他宣言总结哲学，然而哲学本身并不需要总结，结果，他等于什么也没有宣言成功。说白了，他是一位思想建筑大师，但仅此而已，他不是一个康德似的人间智者，可以驾驭体系之外的思想，从而让自己的灵魂真正在理性世界的天空中飞翔；从这个角度来看，如果说康德是懂哲学的，那么黑格尔就未必懂，然而康德太少了，世俗世界需要黑格尔这样的出售思想成品的大师，所以黑格尔在世俗世界里的伟大程度并不逊于康德，只是，像这样的大师，在售给我们一些有益的思想果实同时，通常也会附送不少赠品——后世的大师们若一股脑地接受了赠品，多半仍旧走不出那堵著名而貌似坚固的围墙。另一方面，真正的智者仍大有所为，穿墙而过是必然的，或者心中根本就没有那堵墙（恕我直言，博士在哲学方面可能正被那堵墙坚硬的外表所迷惑，呵呵）。三年前，我就好比站在公司八楼，依稀得见远处天府广场（市中心）的一片亮光，真正的景物却被近处鳞次栉比的高楼遮挡，于是我继续练体力，寻工具，不知不觉中我发现自己登上了十二楼，同样一个天府广场呈现给我的却是诺大的主席像、城市之心大厦，只是，广场中心那是什么？我依然困惑、好奇……这就是哲学家的路。如果说那些立志考研研究哲学的学生刚刚开始爬楼，十八岁至今十年的积淀后，自己已至少在十楼上，举目远望那天，光亮清明，光亮后又似云非雾，留待我后面大半生探索吧（其实并没有付诸全部，哲学家与艺术家的修行多少有些相似，如灵性和顿悟极为重要，尽管艺术家永远无法达到前者的层面；按照近两年的读书计划，预计2010年将会达到又一个思维高峰期，十年内在现实意义上体系可臻完善）。所以，管理学对我来说没有任何神秘，只存在未曾接触过的好奇，我担心自己学得太快，以致整个管理学在我的标准中可对可错，呵呵。
二、薪酬管理方面
由于学习绩效管理方面知识，我重新认真阅读了公司于2月1日下发的本部员工薪酬管理办法，而后有一种对其中部分内容的怀疑和探究赫然涌入脑海，直接质疑的就是文件对“标准倍率”的阐述和运用思路，个人认为很可能存在逻辑顺序的混淆（关键性的表意失误），进而制作者的根本目的没能得到有效阐述和表明（此时，我不管起草者是否是领导）。
所谓“标准倍率”，顾名思义，要么直如其名是一个不带任何奖惩色彩的固定比率，可这样固定不变的“标准倍率”又有什么存在意义呢？如现行每个月绩效分配表上的“1”，在固定前提下实属画蛇添足（参见对绩效指标内容的设定要求）。我想，这看来不会是标准倍率存在于文件上的原因。
那么，第二种可能就是一个浮动的起调节作用的数字，瞻前观后，这里确实需要一个调节系数，除了已经存在的部门、个人绩效系数外，这个系数最大的可能就是经营绩效系数，也就是文件所称“视公司经营情况进行调整”，然而，已公布的文件对其进一步的表述逻辑相当含混，个人认为并没有如作者所希望的那样在起调节作用，这里面存在一个潜在的理念层级的分歧，我随后予以分析。
更令我显生疑惑的是，对于年终奖（绩效奖励）来说，在制度性文件的附件部分予以事先设定为6、8、12等数字，是相当不科学的。既然是一个浮动倍率，要跟经营绩效挂钩，又如何能够用数字固定化？这里存在矛盾关系。
由此可见，对“标准倍率”的定义和实际运用将陷入一个两难逻辑选择关系，非此即彼（还有一种可能就是我对薪酬制度该方面理解错了）。回过头来看，文件对“标准倍率”的定义比较简要，即“基础工资的倍数，视公司经营情况进行调整”，并没有明确说明它如何调整。我个人感觉文件第九条、第十条关于奖金标准倍率的确定表述得不易被清楚理解，直观上的逻辑过程不明确，具体地如怎样由公司经营绩效确定倍率不清晰，这个倍率怎样落实到基础工资的若干倍不清晰（其实中间省去了一个自总而到个体的分配环节），问题就在于，这种分配逻辑合适吗？或者说如何可以更好地让员工明白奖金的来龙去脉以便达到薪酬的激励作用？
一般情况下，我们可以这样假设绩效奖金的分配过程：
1、以基础工资为固定基础；
2、对部门/员工进行考评，得出相应绩效系数（目前，如何将考评结果转化为可应用的绩效系数，我们似乎做得并不够缜密）；
3、基础工资乘绩效系数，得出单个员工应得奖金数A；
4、根据当年或当月公司经营状况确定经营绩效系数；
5、奖金A乘以经营绩效系数，得出每位员工实际得到的奖金B。
对比文件表达的计算思路，差异一目了然，主要体现在两点：
1、B值相同，A值却不同，原因在于上述第4部在文件里成为确定基础后的一步，即直接根据经营状况给出“标准倍率”，虽然只是几个乘数的位置变化了，最后的计算结果也一致，但我认为，文件思路在逻辑上是站不脚的，是不符合我理解的经营管理导向的：且不说没有任何人告诉员工这个倍率究竟是怎么来的，就是有了它又怎能直接对基础工资加乘呢？这个乘式的意义是模糊的，不可能解释为因为经营状况好一些就对基础工资翻倍（应区分出“绩效包”概念）。
2、第二个问题其实是从一开始就隐含在今天所讨论的话题里，只不过我一直未提出，因为它将导致上述探讨的部分内容失效，并由此需做更进一步的细致研究和设计。这个问题也就是我们究竟要设计怎样的绩效考评体系及薪酬体系尤其使两者能够高度地契合，产生实效性的激励合力，我认为在这方面我们还有很多关键性的问题没有想清楚，还有很多细节和衔接点没有理清和有待设计：
除了前面提到的绩效考评结果与薪酬的挂钩以外，我格外关注的是部门绩效考核体系的设计，因为从系统论和哲学角度，组织（部门）是人（员工）的集合，而公司又是更大的对前述维度的集合，严格地说，对部门的考核，实际上不可避免地、理所当然地涉及或包含了对员工的考核，并反映着、体现着对公司的考核！所以我认为这是关键，如果部门绩效系数已经很好地反映了公司经营绩效，那么是否还有必要使用后者，若在理论上不需要，又应对部门绩效考核体系做怎样的精细化设计（这也是我说可能导致前面讨论部分内容失效的原因所在）？（在我眼理，公司、部门和个人是三位一体系统，激励约束管理、绩效管理和薪酬管理同样是三位一体系统，我一直在思考这里面更多的内在实质）
如果上述推导成立，那么文件选择的表述方式所能传递的激励导向就十分有限了，试想，如果大部分员工都没搞懂这个“标准倍率”究竟是怎么回事、怎么起作用、作用度多大等等，那么他们又怎能对此带来的薪酬变化感到由衷之喜或切肤之痛呢？仅就这一点上，我倒觉得联通有些做法值得借鉴，即整个绩效考核体系最终落实到可衡量的、指标化的数字结果（当然，相对忽略了定性的评价、反馈和指导功能，两者结合是最理想的），即部门、员工每月都有一个考核得分，并结合一套分业务类别的转化公式套入薪酬计算体系（包含了分公司对省分部门、部门之间的相互制约和监督，更与公司经营业绩紧密挂钩），与此同时，公司每月对内公布主营业务收入、利润完成进度等经营指标，做到了考核、计薪体系的高度透明化，使得每位员工首先知道自己拿到手的钱是怎么算出来的，其次对公司经营状况好坏感同身受，深刻明白只有“大家”收益，个人才能得利，我认为，这不仅在一定程度上实现了薪酬的激励意义和调节作用，对于企业文化的形成也有某些促进作用。
此外，年前自己有一个关于人岗素质匹配的新思路尚未在任何书籍中看到有成论，后由于时间关系和自己转移了思考方向，一直没有定稿，不过搁置一下也有好处，毕竟自己之前在专业方面所读不多，现在可以结合新近吸收的知识对其重新审视和修订。
蓉城 东二巷
2008年3月10日晚
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