在过去的与企業管理者培训时，我经常会听到许多管理者与我分享这样的问题：那就是下属或执行者往往对于目标没有一个明确的了解，而导致日后的任务执行出现了不小的偏差，有时甚至还会造成方向上的模糊。
这种沟通上的不明确所衍生的问题，將會产生不必要的压力，有时会导致经理和直接下属之间的个人冲突。而这些问题的根本，仅仅只是因为事情不像刚开始时那样清晰。
以下与你分享在绩效管理的过程中，必须让下属或执行者清楚了解的事情。这些事情需要非常、非常清楚地告诉你的直下属：
目标
目标必须是明确的，同时，目标必须以一种非常具体和易于测量的方式来表达。一旦你能够正确的设定出清晰的目标，你才可以清晰地将既定目标传达给每个人。
奖励
奖励是让执行者看到有价值、使目标值得追求的任何东西。
重要的是，管理者应该从他们的下属的角度看待奖励，而不仅仅是从他们自己的角度。普遍的问题是，组织有一个奖励和认可的标准体系，管理者只是把它传递给其他人，认为每个人都有相同的动机和水平。但是，对于奖励的价值，每个人也许会有不同的看法。因此，如果没有明确的交流并设法为你的下属制定让他们满意的奖励，你可能会失去更多的参与目标的机会。
后果
与奖励相反的是，后果是下属不作为的收获。
管理者必须意识到，这方面的绩效管理沟通可能是情绪化的。你可以拿走他们早已经习惯的东西，或者，你可以增加一个负担甚至对他们进行惩罚。不管怎样，使用这种方式必须非常具有战略性。
管理者在制定相应的处罚规范时，思考的越详细，当这些后果发生时，对双方的压力和冲击就越小。
行动计划
最后，在绩效管理的沟通中，最重要的就是是行动计划。这听起来很普通，但令人惊讶的是，很多管理者在和下属一对一谈话中，这一点经常是被忽略的。
通常情况下，一旦目标清楚，执行者对目标做出口头承诺，行动就开始了。每个人都对执行如此兴奋，但是执行什么呢？达到目标，我们需要有行动计划。行动计划是执行者为达到预期目标或结果而自行制定的计划，这对他们来说不应该松懈，而是必须严格执行。
执行者对这些行动计划的贡献越大，他们对该计划的所有权就越大。行动计划不是承诺；他们不是承诺声明。它们是在指定时间轴内的活动。你必须要求执行者具体的将行动计划列出来，这样你才能够知道他该做什么，或者不该做什么。
上述四件事情，都会在你与下属的绩效管理交流中反复出现。只要其中任何一项不清楚，就可能会导致混乱，责任缺失，甚至导致关系出现裂痕。这是实现高效团队的第一步。把这些都说清楚，你就能逐渐在团队中找到一种更高效的执行文化。
以上，希望对你有所帮助。
