团队内部是否常有这样的沟通场景：
高层：推出的政策总是执行不下去，你们中层要有执行力！
中层：老板就会画大饼，变化还总比计划快，下面员工素质跟不上！
员工：主管总是对我不满意，一会儿做这个一会儿做那个，不知要干啥？
场景背后直接反应了团队管理中的问题：
老板觉得中层不利，替中层思考；
中层觉得基层不行，替基层思考；
基层觉得老板无能，替老板思考；
总结起来，问题是彼得原理在作祟，所谓彼得原理就是组织中大部分岗位都由能力不足的人员担任（在等级制度中，所有人都将被最终提拔到一个无法胜任的位置上），典型的彼得怪圈现象是领导能力不行，雇佣平庸而非杰出的下属，员工人浮于事，团队整体效率低下。
彼得原理之所以出名，因为几乎所有团队都无法逃避它。虽然无法避免，却仍有减轻和解决的办法：
1. 企业的用人标准应以职位要求选择合适的人
随着团队的发展，从基层提拔中层领导是每个团队都需要考虑的事情，而提拔准则应以管理能力为主，业绩绩效为辅。
通常技术型管理者，往往从技术工作做起，按绩提拔，对技术专家有优势，便于指导技术工作，但也往往容易导致团队钻技术的牛角尖，而疏于沟通和协作。专业技术是他们最大的优点，也是他们最大的弱点，将技术优秀的技术专家提拔为管理者，结果往往是公司少了一位特别能干的技术专家，却多了一位糟糕的管理者。
2. 被提拔的管理者应及时调整角色，重心从理事变为管人
身为团队管理者，如果每天还都埋头于具体工作，那团队无疑已经深陷彼得怪圈，管理者做的事情越多麻烦越多，团队成员怨声载道，整体效率低下。
一个优秀的管理者，一定是管人为先，理事在后，作为管理者，管理工作和具体工作大致满足80/20原则，这样的比例较为合理。除非有过管理经验，不然刚刚从基础提拔为Leader的新人都需要一个转变的过程，把工作重心变为沟通和协调。能够对下属任人唯贤、各尽其职才是一名优秀的管理者。
当团队出现彼得怪圈现象时，不妨从上面的探讨中找找问题的症结，对症下药，方能改善现状。关注“小秘来了”，了解更多团队管理方面的分享。
