组织和个人如何应对彼得原理

6月5日推送的《被提拔是幸还是灾？小心彼得原理陷阱》一文讨论了彼得原理，其大意为：在一个等级制度中，所有人都将被最终提拔到一个无法胜任的位置上。很多朋友留言询问如何应对，本文稍作探讨。

当领导思考“该提拔谁”的时候，经常陷入唯绩效论（虽然比任人唯亲要好得多），并最终导致彼得定律发生。很多人正是因为技术工作做得好而走上管理岗位，换句话说，当初正是因为自己的技术很棒，才有机会得到管理职位。世人看来，由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在团队中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等等。

然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。将技术优秀的技术专家提拔为管理者，事实上的时常出现两种结局：

公司少了一位特别能干的技术专家；

公司多了一位糟糕的管理者。

另一个实例是，把销售冠军提拔为销售经理，由于其未必拥有大局观或合作观，极可能导致不但提拔了一个失败的销售经理，还少了一个合格的销售冠军。

一、陷入彼得原理陷阱的症状

一旦放任彼得定律发生，以下几种可怕的事实将无可避免：

每个人都会有一个被提拔的上限（称之为彼得高位或彼得高度），而且这个位置是他所不能胜任的。

组织中位置均将被不称职的人占据。

由于不称职的人占据重要位置，他将雇佣更多不如自己的人做助手，并导致机构膨胀人浮于事。

彼得原理是20世纪三大管理学发现之一（另外两个是墨菲定律和帕金森定律），解释机构总是难以避免地变得臃肿的原因。

二、我们的公司陷入了彼得原理陷阱吗?

由于组织环境和其商业目标的差异，很难简单地评价组织中各位置是否已经变成彼得高位，不过一些现象可以帮助验证。若彼得原理已经深度起效，则以下情况会相应发生：

1. 对重要事务的决策总是快速而空洞，而平常事务的决策反而漫长而实际。

由于领导正处于彼得高位，缺少对重要事务的决策能力，因此要么草率地决策，要么开几个内容非常空洞的会议掩饰一下。比如国内一家公司的老总在飞机上路遇另外一家公司老总，飞机落地之后，一个500人的部门已经被转手，并在几年后成为国内著名的并购失败案例。

而对于平常事务，由于领导对其信息反而熟悉，能列出很多因素反复斟酌，决策过程反而很长，被斟酌的因素也非常实际有效。一个显而易见的现象是：几乎任何公司讨论考勤／报销／出差补助／节日福利的总时间往往长于组织战略与管理。

总之，决策的时间与决策涉及的金钱数额成反比。

2. 高层领导总是感觉员工缺乏执行力，因而更关心且喜欢插手工作细节，而非其管理与决策职能。

下面是在跟企业做内部交流时经常听到的对白！

高层：推出的新政策总是执行不下去，你们中层要有执行力！

中层：老总们给的压力很大、变化太快，可是我们的员工素质跟不上！

员工：领导总是对我不满意，一会儿做这个一会儿做那个，领导们到底要干什么？

这背后的潜台词是：

高层觉得中层不行！

中层觉得基层员工不行！

基层员工觉得高层领导不行！

这种错位导致的结果（如图）是：

高层感觉中层不行，就替中层思考。

中层感觉基层不行，就替基层思考。

基层感觉高层领导不行，就替高层思考。

必须说明的是，个别员工执行力差是能力和态度的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！换言之，执行力差是现象，管理不善才是本质。无论如何，可以肯定的是，在IT公司如果发现一个管理20人的大项目经理仍在花时间编程写代码，他多半已经处于彼得高位。

3. 忠诚度和服从成为选人的核心原则，忠诚竞赛代替绩效主义

人们常常认为裙带关系是组织结构问题造成的，但实际上任何彼得公司都将产生裙带关系。

正常的最高管理者无论如何都有任人唯贤的本心，即总是希望提拔更有能力的人，但在一个所有中层都成为彼得高位的公司他们别无选择。

当组织绩效出现问题时，执行力成了某些人管理水平低下的方便借口。这些人认为自己的好想法不能实现的原因是员工能力和态度的问题。一个现象便是佐证——过去几年，关于执行力的培训简直是热的不要不要的。

由于无法有效提升绩效，忠诚竞赛成为中层们下一次提升的动力（处于彼得高位的人仍会被提升，当然也仍会不胜任），裙带关系应运而生。

一个鲜活的例子是，我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导。成立较久的公司也往往如此，几乎所有轰动新闻界的人事变动背后都有政治斗争的影子。

4.人浮于事、效率低下

处于彼得高位的领导会不自觉地服从，雇佣平庸而非杰出的下属，这客观上造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

三、高层管理者如何应对彼得定律?

如果你是一位有责任感的领导，或者是公司的创始人，有一些方法可以减轻彼得原理的影响：

1. 不以服从评价下属，杜绝任人唯亲文化

任人唯亲是直接跨过所有步骤让自己企业变成彼得企业的最快办法，应首先防止。

2. 合适之人合适之位，谨防唯绩效评价制

即使总是提拔成绩最好的人，也可能陷入彼得原理陷阱。如前文的技术专家型管理者和销售冠军型销售经理等。应分析管理位置的职能和要求，提拔合适的人。

多数情况下改变一个人的难度非常大，知人善用才是用人之道。

3. 拓展员工晋升途径，多维职业生涯体系

“提拔合适的人”很容易理解，但为何总是被违反?因为很多公司没有建立起员工晋升的途径，这是一个必须解决的问题。必须注意不要将所有的优秀研发人员都提升到管理岗位上，也不要使研发人员认为只有晋升到管理岗位上才能得到更好的发展、才能获得更好的待遇。

如果员工的利益只能通过晋升到管理职位才能获得时，研发人员就会被迫去抢夺管理职位，即使他们不胜任，他们也会利用技术专家的条件去保护、捍卫这些职位并且不让更合适的人得到这些职位。

建立科学的用人观，要人尽其用，每个人都有适合自己的不同的职位。不但要建立扁平化的组织，更要建立扁平化的薪酬体系，那就是所谓的上下层的薪酬不能差距太大。“学而优则仕”这个观点应该摒弃了，对研发人员来说，应该给他们提供一个“学而优则仕”的空间，企业应建立“宽带晋升”体系。

4. 从管事转变为用人，管好自己影响下属

这是高层领导最重要的工作。合格的高层管理者运用的是领导的方式，不合格的则是运用管理的方式。为此，高层领导应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的核心就是：只有被领导者（项目团队成员）成功，领导者才能成功。

历代明君均有贤臣辅佐。正如刘邦所言(凭记忆大致如下)：“运筹帷幄我不如张良，行军打仗我不如韩信，治国理政我不如萧何。但这三个人能为我所用，所以我才能得到天下。”其实在公司里最应该做领导的人，不是能力最强的人，而是最会用人的人。所谓能力随时在变化：战争年代张良、韩信能力最强，国家安定萧何、陈平能力最强，唯一不变的是用人的能力。

企业亦如此，从地下室创业到成为跨国公司，各阶段对人的要求是不一样的，只有掌握好用人这一点才能最终获得成功。从这一点上，马云最成功的不是将阿里巴巴变为一流企业，而是至今其参与创业的18个人无一离职。反过来看为什么有些公司会被逐渐淘汰，是因为组织在成长过程中，管理者没有将管事的职能交给更年轻的人，决策层的思维就已经落后很多了。

四、员工如何应对彼得定律?

即使“不幸”加入了陷入彼得陷阱的公司，也不用急着跳槽，因为天下几乎没有非彼得公司。

1. 少埋怨“外行领导内行”

“外行领导内行”备受国人批评，殊不知这位领导正是正确地雇佣了比自己更懂技术的人来帮助自己才有所成。因此要多去理解领导，并多思考如何去支持他。对项目驱动型组织来说，这种情况更是难以避免——没有人能把多个专业都变成内行，而项目又常是跨专业的复杂工作。

另一方面，无论管理者是否具有专业背景，总有一些技术问题他们不明白。如果高管们本身就是技术高手，这些问题可能少一些；但另一方面，高管们都是技术高手的企业面临的问题常常更大。

2. 正确理解自己的位置

美国Hewitt公司对20000名刚离职人员进行了调查，结果发现大多数人离职并非由于薪资，而是由于上司。调查中还发现，员工和公司人力资源部对离职原因的答案是不同的。员工提及的前六位原因依次是：

①主管问题

②工作生活平衡

③工作中学到知识

④文化环境

⑤与同事的关系

⑥薪酬

主管问题这么大，以至于大多数企业容不下人的发展吗?再看看公司人力资源部提及的前六位原因依次是：

①发展机会

②薪酬问题

③主管问題