爱尔康公司研制出一种酶，使眼科医生在进行老年白内障外科手术时可以减少一个使整个手术流程不协调的步骤。一旦研制出这种酶，并获得专利，爱尔康公司就占据了“收费站”位置。所有眼科医生都需要这种酶，不管爱尔康公司对这种酶如何要价，与整个白内障手术的成本相比，这点花费都微不足道。估计眼科医生或医院甚至都不会去询问酶的价格。
但这种酶的市场如此之小，一年的销售总额只有5000万美元，以至于没有人会想要研发新的竞品。即便这种酶的价格降低，世界上的白内障手术也不会多出一例。因此，潜在竞争者若想进入，所做的只可能是降低酶的价格，而这样做自己却无利可得。
同样，五六十年前，一家中等规模的企业因研制出一种防井喷装置，多年来一直占据“收费站”位置。钻一口油井的成本高达数百万美元，但一次井喷就会破坏整个油井，让所有努力毁于一旦。在钻井的时候，这种防井喷装置能够保护油井。无论价格如何，它都是一部廉价的保护装置。与眼科医生需要的酶相似，防井喷装置的市场如此狭小，以至于无法吸引任何潜在竞争者。这种装置的价格只是钻油井成本的1%，即便价格降低，人们也不会去钻更多油井。竞争只会降低价格，但无法刺激需求。
从很多方面来看，收费站位置是企业最渴望占据的位置，但是它要求严苛。
首先，产品必须用于某个流程的必要环节。如果不使用这种产品，所带来的风险将远远高于使用该产品的成本。
其次，产品的市场规模有限，先占领者可以独占。
最后，它必须是真正的“生态利基”，一种产品就足够满足需求，同时，这个市场要足够小且低调，不足以吸引竞争对手。
这种收费站位置很难被发现，通常情况下，它们只出现在不协调的情况下。
在爱尔康公司酶的例子中，这种不协调是流程的节奏或逻辑的不协调，而在防井喷装置的例子中，是经济现实中的不协调，即故障或事故引致的成本与保护措施的花费之间的不协调。
收费站位置也存在严重的局限性和风险。
基本上，这个位置是静止不变的。生态利基一旦被占据，就使处于收费站位置的企业，很难增加或控制其业务。
“收费站”产品属于产品或流程的一部分，无论其质量多好、价格多低，它的需求都取决于产品或流程的需求。
采用收费站战略的企业一旦实现目标，企业就“成熟”了。它的发展速度只能与最终用户保持一致。但是，它也可能迅速衰败。如果某种方式同样能满足最终需求，它可能一夜之间就惨遭淘汰。
此外，采用收费站战略的企业决不能利用自己的垄断地位成为德语中的强盗贵族，强盗贵族把城堡建在山顶，俯瞰着山口和河谷，有人从那里经过，就会惨遭抢劫或强奸。如果企业像他们一样行事，客户将会引入其他供应商，或者转向虽然不太有效但能够加以控制的替代品。收费站位置可能坚不可摧，或几乎不可摧。但是，它只能控制一个狭窄的领域。
为了克服这种局限性，爱尔康公司实施多元化战略，进军与眼睛相关的消费品市场，如人工泪液、隐形眼镜清洗液、抗过敏眼药水，等等。从某种程度上讲，这项举措非常成功。它引起瑞士雀巢公司（一家全球领先的消费品跨国公司）的注意，并被其以优厚的价格收购。
