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采用收费站战略的公司一旦达成了它的目标，公司就已经“成熟”了。它的发展速度只能与自己产品的最终用户的增长速度一样快；但是同时，它也可能迅速衰败。如果有人发现了另一种方式可以满足最终用户。那么它就会在一夜之间惨遭淘汰。（彼得.德鲁克《创新与企业家精神》第18章 生态利基）

解读

前文介绍的两项创新市场战略均以夺取市场或产业领导地位为目标，而“生态利基”战略的目的则是在一个小范围内获得实际的控制权或垄断地位，并保持适当的规模而不追求过度的成长。其侧重点在于占据并控制尚未被占领的位置，而不是讨论如何去应对竞争。“生态利基”战略事实上是一种在竞争生态中的自我定位，主要有三种形式，每一种形式都有其独特要求、局限性和风险，他们分别是收费站战略，专门技术战略和专门市场战略。 

先来说说“收费站”战略，它属于生态细分战略中的一种，该战略的目标是找出并占据原有生产或服务流程中至关重要的环节，在过程中取得控制地位，他们的表现很像是世界著名管理学者赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）提出的“隐形冠军”。

比如全球最大的眼科药品与医疗器械专业公司爱尔康公司，最早采用过收费站式的战略，该公司研制出一种酶，能够使医生进行老年白内障手术时有效分解韧带，使整个手术更加合理。这种酶使得做白内障手术的医生都需要它，而且与整台白内障手术费用相比，这种酶的价格就显得微不足道，但却是不可或缺，虽然这种酶当年全球的销售额只有5000万美金，但不容易引发竞争者，如像爱尔康公司那样一旦研制出该产品并获取专利，就会使得公司处于一种比较安全且有利可图的地位。

同样一家研制出防油井“井喷“装置的公司，也长期以来占据了收费站的地位。因为油井防井喷装置的价格通常只有油井总成本的1%左右，相对于油井一旦井喷而造成的损失而言，都是十分廉价的，油井开发商不会有太多的纠结就会购买该装置产品，而且对潜在竞争者而言，市场大小都是固定的，竞争只会把价格往下压，让大家利润都变少，整个市场的蛋糕本来就不大，也不会因为竞争者进入、价格变低后，使得需求市场变大，因此从中分一杯羹的动力也不太强，使得企业不愿意进入此领域。

从许多方面来看，收费站式的位置是企业最渴望获得的位置，但想采用它，应该有着极为严格的先决条件：首先，该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该项产品的风险远远超过产品本身的成本，例如不使用可能有失明、失去一口油井等严重的后果。这个市场必须非常有限，先来者就可以做到独占；而且要是一个真正的细分市场，即只可容纳一种产品，这一细分市场很小，又不为人所知，因此不足以招来其他竞争对手。

但这种战略也有非常严重的局限性和风险性。当企业占据某个细分生态利基时，公司就已经开始走向“成熟”，公司就不会有什么发展，公司很难增加或者控制自己的业务，从价值链来看，公司是处在价值链的下游，受制于上游产品，不论自己的产品有多好，性价比多高，上游产品的用户需求不增长，自己的产品需求和销量也没法增长，其发展速度一开始受限于上游用户需求的发展速度；而且如果一种新的方式出现可以代替并满足其用户时，它便面临着被淘汰的结局。

若想改变这种局限性，该战略的实施企业需从其他方面采取必要的措施，例如升级自己的产品、服务，使其多样化，或者可以通过市场的需求衍生自己的产品来满足不同的人群。爱尔康公司是采用收费站式战略的企业中为数不多的成功地在原有位置以外地市场争得一席之地的公司，除了医疗用的酶之外，又进军了各种与护眼有关的消费品市场，比如人造眼泪、隐形眼镜清洗液、抗过敏眼药水等。

收费站战略所能控制的领域极为有限，因此采用此战略的公司绝不能利用自己的垄断地位来剥削、敲诈客户，否则很容易使客户引入其他供应商。

采用收费站式的战略，关键是要找到这种收费站式的位置，一般来说，这种位置很难找，如果纯从技术的角度来看，需要识别出环境中的不协调，比如爱尔康公司的白内障手术用酶，是一种节奏和逻辑方面的不协调；油井防井喷装置，是故障发生的成本和产品的投入之间的不协调。想采取这种战略的创新者，需要非常敏锐地发现这种不协调而可能带来地潜在商机，并加以运用，形成产品，并最终占领市场。

思考：

如果要把社会看作一个生态的话，我们的组织属于哪一个细分生态领域？

在事实上应如何定位我们在这个生态领域中的位置？

收费站战略是否适合我们？原因是什么？