这是朋友推荐的一本施炜的《管理架构师—如何构建企业管理体系》。
希望通过这20万字高大全，梳理一些特许经营企业可以借鉴的管理之术，上一次我们分享了创造价值活动和流程体系，这次我们分享各组织之间的协同机制。任何一个组织都不是静态的，只要有经营活动的企业内部一定是运动的，使他们高效率的运动起来是设计协同机制的目的，也是我认为的管理架构的精髓。
权利机制
上图可以看出有三种常见的协作机制。我们先来分享权利机制。
马库斯.韦伯 现代组织理论鼻祖对权利的定义：一个或若干人在社会生活中即使遇到参与活动的其他人的抵制，仍然有机会实现他们的意志。我们们在工作中最常见权利就是关于人、财、物的决策权和批准权，但对于刚刚进入角色的管理人员首先要获得的是知情权、建议权。判断职位权利大小的有趣的方法是看签字权，申请单的签字越靠后，权利越大，如果我们是递交申请单的，那我们一定是工人阶级，当然这也可以称之为建议权。
位高权重、一将成功万骨枯、集中力量办大事都算是权利机制特征的表现，在企业也是最常见的组织链接的方式。但是权利机制也有不足，比如权利连接层级过多容易当人员膨胀、机构臃肿不能做到上下同欲气出一孔。这时权力部门根据责任、信息、时间、能力、文化等情况进行向下授权，来做优化调整。从产业背景来看具有不确定性领域适用分权，比如互联网、人工智能、区块链需要底层团队有更多灵活空间来试错寻找方向。相对技术发展路径和产业格局相对稳定的行业适合集权。
流程机制
权利机制是组织向上级负责，流程机制向组织自己和下游组织负责。驱动的不是权利，而是分解性的任务，时间规定、技术规范、工具等是保证流程快速运行的重要手段，此时信息和数据连接是流程机制的前提。
同时权利机制也是嵌入在流程机制的，比如流程内部形式的建议、审批等权利。这就容易使得一些企业出现看似流程建设和优化，其实是权利扩展，导致流程冗长、审批环节多、效率低。
横向组织或职能部门尽量避免权利连接机制，而是流程链接机制，否则增加没必要的层级容易产生官僚显现。双向融入是两个链接的组织双向参与，比如研发参与市场部产品测评，市场部参与研发的新品策划，这使得组织边界模糊、非权力非流程小组链接代替流程链接。责任主体矩阵化是当链接的两个组织间博弈不易找到平衡点时，干脆把博弈点设立一个新的权责组织来解决此矛盾，并连接两个组织。
交易机制
当面对矛盾的变量、指标的平衡时，比如成本与品质、速度与稳定、报价和保量等情况，只能由最了解情况的当事人在自身责任和利益的约束下相机做出决策。这类情况适合交易机制链接。
交易机制的本质是创利润有分享即自律，使得市场和组织一体化。决策层对难以把控的具体环节，让渡部分权利给该组织本身，并使该组织权责一致利益相关，激发该组织内在动力和活力。比如美的集团的一个压缩机事业部既可以给内部制冷事业部供货，有可以给其他空调厂家供货。从事业部自身利益出发去运营解决生产问题，并分享利润。此时原本的生产成本中心也转化为利润中心。
其实交易机制再往前一步就是外包了。
组织与连接
上面分别介绍了三种连接机制，在当代社会意识形态使得企业组织的连接方式由权利机制到流程机制到交易机制迁移趋势，越弱势的企业表现的越明显，有意识地减少强加于人的权利连接，更多是流程规范驱动，尊重个体提倡合作共赢。
当然这三个连接机制也并不是绝缘的。很多时候是组合在一起存在于不同类型的组织。
最后根据权利强度和职位规范两个属性的不同，可归纳四类组织形态，从集中型（交响乐团）、弹性型（篮球队）、流程型（高考阅卷教师团队）、自组织型（公益组织），依次是权利强度和职位规范越来越弱的组织。
自组织可能就是因为某些共识和文化连接到一起。比如之前炒的很火的区块链技术，有观点认为去中心化、分布式的结构以及自组织机制将导致未来人类社会生产关系、社会结构发生巨大变化。
与特许经营
这本施炜《管理架构师-如何构建企业管理体系》就给大家分享完了。没有分享组织设计部分，只分享了价值创造活动、流程体系、协同机制三个部分。因为我看着组织设计内容过于枯燥繁杂且借鉴意义不大，只要遵循因事设人原则，组织设计不会出现大问题。
之前我在《运营‖一张图，测算你能否成为全国品牌》分享了一个特许经营企业的基本组织架构，今天再给大家分享一个高大全一些的组织架构。如图：
那么这些组织如何运作呢？我们拿加盟商开店流程给朋友们简单展示下各组织的协同机制。如图：
特许经营模式企业，首先是企业属性，所以可以借鉴《管理架构师-如何构建企业管理体系》来指导架构设计并规避问题。比如之前在《高大全的管理架构（一）》提过，特许经营企业存在一个班子一个伦理服务两个主体，出现由权利连接使得更多资源很容易倾斜直营店，主体独立使得加盟店出现与总部链接不紧密的情况，对加盟商服务的职能组织出现泛权利化的情况，那么应该如何解决呢？相信朋友通过这两篇有关管理架构的文章，会有一点解决此类问题的灵感。
