一个很有趣的话题——液晶产业的演变。有一本书，《光变》，也许有很多朋友都看过吧！
作为消费者，液晶屏现在到处都是，电子表、计算器，手机屏幕、高清电视和电脑显示屏等等。可是你想想，液晶屏的爆发，就是这几十年的事。就算我们不是这个行业里的人，从它的应用规模，我们也能想得到，这是一个多大的产业。而且在这个产业快速变化的背后，一定有很多大赌大赢、大得大失、惊心动魄的商业故事。
我们先讲这个系列故事中的第一个，讲讲美国人为什么起个大早，却赶个晚集。
19世纪后期，科学家就发现了液晶这种东西。液晶的特点是能够随着温度的变化，在浑浊和透明之间转变，但很多年间大家都不知道这东西有什么实际用处。一直到了1960年代，一家美国公司开始把液晶用于显示技术。
这家美国公司现在已经消失了，当初可是鼎鼎大名，叫美国无线电公司（Radio Corporation of America，简称RCA），是彩色电视机的发明者，二战之后是美国乃至全世界电视机工业的主导者。
作为彩电的发明者，RCA公司很早就想到研发那种能“挂在墙上的平板电视”。
在1961年，美国RCA公司普林斯顿试验室，有一个年轻电子学者正在准备博士论文的答辩。他发现，把两片透明导电玻璃之间夹上液晶，再给液晶加上电压，就可以精确操控液晶透明或者浑浊——这不就是彩色平板电视吗?
RCA公司刚开始对他的研究极为重视，一直把它列为企业的重大机密项目。直到1968年，RCA公司制成了世界上第一个液晶显示模型，在纽约召开了发布会，当众展示这项新发明。日本企业参加了发布会，由此知道了美国人研发的这项新技术。
但是，RCA公司虽然发明了液晶显示技术，但他们失望地发现，这东西根本不可能用来生产“挂在墙上的平板电视”。因为液晶显示速度太慢，颜色也太单调，距离能看的彩色电视还有很远。时间一长，RCA公司就有点绝望了。
而且，这个时候RCA公司，把注意力转向了当时越来越兴旺的计算机行业。他们打算和IBM公司较量一番，因此削减了消费电子方面的投资，停止了液晶方面的继续研发。可惜的是，RCA公司在和IBM公司的较量中完全败下阵来，也就此从市场中消失了。
到了1970年代，其他美国公司也因为类似的理由，先后放弃了液晶显示技术的研发。
但在，在RCA公司发布会上见到新技术的日本人，可对液晶产生了浓厚的兴趣。率先出手的，是日本钟表企业，精工。
当时，日本人正在雄心勃勃地研发石英表，打算挑战盘踞市场多年的瑞士等钟表强国。日本人研发出了用于石英表的集成电路，但在显示方面始终没有突破。看到液晶技术，精工大喜过望，赶紧购买技术许可，造出了液晶显示的电子表。
日本人发明的电子表在市场上取得了巨大成功，几乎把瑞士机械手表逼入绝境。传统的机械手表后来是通过转向奢侈品，才赢回了局部市场。不过，这是另一个话题了，以后有机会再说。
除了电子表，夏普等日本企业，还把液晶技术用在计算器、仪器显示等领域，都取得了巨大成功。日本企业靠液晶显示技术，赚了大钱。
除了赚钱外，这种市场成功还有一个作用，就是保证了日本企业在液晶方面的后续投入，推动了液晶技术的持续进步。如果没有滚滚而来的利润，日本企业也不可能长期投资去研发液晶。
那么，美国企业为什么不生产电子表、计算器这些市场欢迎的产品呢？这就是美国人起大早赶晚集的主要原因。
研发液晶技术的RCA等公司，一心想的就是把液晶技术用于“挂在墙上的平板电视”。电视机这个市场太大了，如果真正造出平板电视，替代显像管电视，简直就是挖到了金矿啊。后来的事实也表明，全世界范围内平板电视对显像管电视的替代，确实是个巨大的市场。美国人当初的判断是正确的，但他们太“眼高手低”了。
在液晶技术还很不成熟，完全无法用于电视机时，美国人选择了放弃。他们根本看不上电子表、计算器这些小玩意儿，挣钱不多嘛，就让小日本去做这些小产品吧。我们美国人要做的就是大生意，赚大钱。
但就是凭借美国人看不上的小玩意儿带来的利润，日本企业持续投资，努力研发液晶技术。到了1983年，精工研制出了2英寸的彩色液晶显示屏。液晶技术终于突破了以前缓慢、单色的状态。
到这个时候，由于日本企业的大量参与和持续研发，液晶技术相关环节的各家企业已经在日本聚集。企业的聚集加快了知识的传播速度，大大刺激了技术的进步。
1988年，夏普、东芝、NEC等公司，都具备了生产大尺寸液晶屏的技术。1991年，夏普率先开动了第一条大尺寸液晶屏的生产线。
产品、工艺、生产设备等多环节的整个液晶生产供应链，都位于日本，这不但让日本在液晶研发、生产上遥遥领先，还形成了先行者壁垒。包括美国在内的其他国家，这时候再想在液晶技术上赶超日本，可就不那么容易了。
1990年，全球90%的液晶显示屏在日本生产；到1990年代中期，这一比例又上升到95%，日本人几乎独占了液晶市场。
荷兰的飞利浦公司，在1991年曾经尝试建造一条液晶生产线，但他们发现，因为远离日本的产业集群，他们根本无法跟上液晶主流的工艺进步。几经努力以后，飞利浦公司显示业务的总裁不得不承认：我们在孤独中付出了代价。
美国人这个时候就更尴尬了，起了个大早，却赶了个晚集，这说明什么？
一项新技术，从最初出现到工业化生产，往往要经历漫长的研发过程。在这个过程中，企业能否持续投资支持技术研发，非常关键。
电子表、计算器这些小玩意儿，美国人虽然看不上，但日本人就是靠这些产品确保了企业的盈利，从而可以持续在液晶技术上投入资金，取得了技术突破，最终占据了市场优势地位。
不过，日本人也没能笑多久。在液晶产业的演化过程中，日本人从几乎垄断到一溃千里也是非常短暂的过程，这个故事是不是很神奇！
而日本人呢，用电子表、计算器这样的小玩意挣到的钱，可以给液晶的研究不断提供庞大资金。最终，到了1990年代中期，日本的液晶生产如日中天，占据了全世界95%的市场份额。
但世界变化很快，没过多少年，日本人就风光不再。到今天，只能用一溃千里来形容日本的液晶产业了。
2016年，郭台铭的鸿海集团收购了日本的夏普，这是个标志性事件。现在，日本继续生产液晶面板的，只剩下两家企业了。目前世界的液晶产业，是中韩两国对抗赛，日本基本算出局了。
中国液晶产业的崛起，我们作为重点后面再讲。今天，我们先讲讲韩国人是怎样把日本人击溃的。理解这个过程，可以加深我们对于现代工业尤其是电子产业的理解。
上期我们介绍过，1983年，日本的精工公司推出了2英寸的彩色液晶显示屏。这个尺寸太小，不但不能用于电视机，其他方面的用途也不大。液晶要想大规模应用，需要尺寸变大，所以日本企业兴建的第一代液晶面板生产线，尺寸在8、9英寸左右，也就是iPad那么大。
1992年，IBM公司推出了后来鼎鼎大名的ThinkPad笔记本电脑系列，它的第一个产品700C，采用10.4英寸的彩色液晶显示屏。笔记本电脑的显示屏是液晶的第一个“杀手级应用”，市场一下子被引爆了。夏普、NEC、富士通等等日本企业纷纷响应市场需求，开建了第二代液晶生产线，生产笔记本显示屏。
我们要先说一下，液晶屏幕的代际划分，主要就是切割出来的液晶面板大小。液晶产业各家企业之间的竞争，简单理解就是争相建设更高世代、可生产更大尺寸面板的生产线。
液晶产业按代际划分的特点，造成了独特的“液晶周期”。
当某一种尺寸的液晶面板进入市场以后，满足了某方面——比如笔记本电脑显示屏——的需要。企业利润会猛增，其他企业看到此景，就纷纷投资生产这种尺寸的液晶面板。于是产品很快供过于求，价格大跌，各家企业的利润都骤减，甚至陷入亏损。
虽然大家都陷入亏损，但面板价格的下跌，让液晶显示的应用范围迅速扩大，更多的用户开始使用平板显示。这又导致产能不足，价格上涨，然后企业再次投资扩大生产。然后又供过于求，价格猛跌，又陷入亏损……
看上去，这个过程和一般商品的供需变化没什么区别，其实不然。液晶产业的特殊性在于，液晶显示有一个在社会中越来越广泛应用的过程。
如果液晶面板很贵，就只能满足那些高端应用，比如战斗机驾驶舱或者高端笔记本电脑，一般人根本不会考虑。但如果液晶面板大幅度降价，许多原本并不存在的需求会从无到有、从小到大地冒出来。比如我们普通个人用户，也把桌上的显像管显示器换成液晶显示器，这件事其实就发生在前些年。
问题在于，这种产量越大、企业利润越高的过程，不是直线的，而是跳跃式的。每一次跳跃就是一个液晶周期，企业必须先屈腿——承受周期中的亏损，并坚持投资兴建新一代生产线，然后才能跳起来——迎来更大的产量和利润。
曾经几乎垄断世界市场的日本液晶生产企业，就是因为没能充分理解这种特殊规律，没有及时转变竞争方式，才给了韩国企业异军突起的机会。
1993-1994年，液晶生产进入了第一个周期——价格下跌，利润大减。日本企业因为亏损，削减产量，于是一批液晶行业的日本工程师就失业了。
韩国的三星集团就抓住这个机会，在日本开设研发机构，招揽这些失业工程师，开始筹备液晶生产。到1995年，三星、LG两家企业分别建成了自己的液晶生产线。
韩国企业进入液晶产业以后，“反周期投资”成了他们的大杀器。1994年以后，液晶产业度过了低谷期，但到了1995-1996年，又进入周期的低谷。面对巨额亏损，韩国企业不但不像日本企业那样削减产量，维持价格，反而坚持大举投资，扩张产能。
要知道，液晶产业的投资额可是天文数字的，按人民币计算，动辄就要几十、上百亿。韩国企业正是凭借这种前所未有的，凶猛的进攻性投资战略，打败了日本企业。
对韩国企业疯狂的投资战略，日本人刚开始很不以为然。一家日本大企业的高管曾经讽刺韩国企业，投资的5代生产线肯定是一出海就沉没的泰坦尼克号。日本人觉得他们现有的第3代、4代生产线，都已经供大于求，这时候难道不应该削减产量保住价格吗？韩国人反而投资生产更大尺寸的面板，简直不可理喻。
但是，韩国人正是通过大举投产5代生产线，彻底打败了日本企业。5代生产线以前的液晶面板，可以满足14寸笔记本显示屏的需要。生产更大尺寸的笔记本显示屏，看上去确实没多大必要，日本人甚至认为5代生产线就是液晶工业的物理极限。
但液晶领域“生产创造需求”的规律，这时发挥了作用。
5代生产线可以切割出最大26英寸的面板，确实没人会用那么大屏幕的笔记本电脑。但5代生产线的面板，让消费者把原来的桌面显像管显示器，换成了液晶显示器。同时，人们憧憬多年的平板电视也开始生产——虽然这时平板电视的尺寸还不大，但是以前根本不存在的市场被激发了。
2001年，三星、LG两家公司咬牙投资了5代生产线。投产以后，韩国企业就彻底赶超了夏普等日本企业。三星、LG两家公司的市场占有率分别是世界第一和第二。被韩国人一举超越的日本企业这时才如梦方醒，夏普不得不放弃原有的保守态度，越过5代生产线，直接投产尺寸更大的6代生产线。
但日本人一步赶不上，步步赶不上。进入21世纪以后，不但韩国企业异军突起，中国台湾的液晶生产也开始高速成长，两面夹击之下，日本企业节节败退。
当初日本人后来居上，打败美国人占据液晶市场，靠的就是小处入手，保持盈利，然后持续投入技术研发，促成产业最终成熟。但也正是这种过分求稳的“小格局”，让日本企业后来不敢像韩国企业那样“疯狂”投资。
所以，韩国人打败日本，靠的不是技术超越，而是全新的投资战略。
时代变了，玩儿法也变了，日本人这次没跟上时代，因为他们犯了战略错误。
其实，造成日本人失败的，还有另外一个重要原因，也许你已经想起来了！
这几十年的液晶产业不断上演精彩大片。先是日本人凭着电子表、计算器这样的小生意，抄了美国人的后路。而要不了几年，韩国人又凭着高举猛打的投资策略，抄了日本人的后路。
日本人还犯了另外一个错误是什么回事呢。
在平板电视刚上市的时候，并不只有液晶这一种技术，还有等离子电视，这两种技术一时难分高下。刚开始的时候，等离子平板电视更有优势，因为面板尺寸更大，色彩更鲜艳。
当时很多人认为等离子会胜出，比如长虹集团就押宝在等离子技术上。当然，现在我们知道了，胜出的一定是液晶。
原因在于，液晶显示实际上是一种半导体技术；而等离子是一种真空管技术，原理上更接近原来的显像管。
真空管技术的发展，已经到了极限。虽然显示效果很好，但无法进一步发展。半导体技术的发展，至少到目前看，不仅快而且没有尽头，也就是所谓的摩尔定律，每过18-24个月性能翻一倍。
所以，即使初期液晶的显示效果不如等离子，但随着半导体技术的发展，液晶显示屏的分辨率会飞速进步，从2K到4K，现在已经到了8K，甚至10K。液晶面板的尺寸，初期确实不大，但尺寸超过等离子面板，也只是时间问题。
后来的发展果然如此，现在等离子电视基本已经退出了市场，而液晶技术在平板显示领域一统天下。
液晶和等离子两种技术的区别，意味深长，这实际上代表了两种工业的发展模式。
对等离子和更早的显像管来说，技术是五花八门的。优秀的企业会有独门绝技，并因此获得超额利润。比如，在显像管领域，索尼公司有高超的“单枪三束”技术，也就是特丽珑显像管，色彩表现力出众，图像鲜艳。索尼电视因此一枝独秀，虽然价格昂贵，消费者还是热捧。
还有三菱公司，也有独特的显像管技术。他们生产的钻石珑显像管，图像质量也很棒。这个时候的技术，是各家有各家的高招，各村有各村的地道。
但是对液晶显示来说，技术是通用的，生产是高度标准化的，分工是全球化的。各家企业生产线的上游供应商、设备提供商、配件商，都差不多。因此，液晶面板在品质上并无大的差别，最主要的差别就是面板尺寸大小。
据说，三星液晶电视刚上市的时候，日本企业很看不起三星。一位日本记者到商城去，对比三星液晶电视和日本企业的液晶电视，看来看去也看不出差别。记者就去请教日本液晶企业的高管，日本高管答道：你连续看半个小时，就能看出日本产品比三星产品好了。
这位记者后来评论道，没有哪个消费者会在商场盯着两台电视比较半个小时。如果消费者觉得品质差不多，功能、可靠性也差不多，他们就会选择更便宜的产品。
实际上不只是液晶，进入数字时代以后，整个电子产业差不多都是这种情况。模块化、标准化的生产，全球范围的产业分工，通用的技术，各家的产品在技术、品质上并无大的差别。
在数字时代，竞争的主要方式不是靠独门绝技、工艺强，而是靠开发新产品的速度、供应链控制、成本控制、营销推广等等。这个时候，在显像管时代凭借独门绝技大赚特赚的日本企业，就落后了。
实际上，在计算机时代，日本人在这方面的错误可以说是一犯再犯。他们在通信设备、手机、PC机上都犯了类似错误。就是在通用技术的时代，还一厢情愿地想靠着独门绝技、高超工艺、精妙设计等等，打造出与众不同的产品，从而获得超额利润。
当然，日本企业这么做，也不全是因为认知失误，其实还有一个更深刻的社会原因。
他们在显像管时代赚到了高额利润，企业高管和员工的收入也因此水涨船高。所谓由俭入奢易，由奢入俭难，日本企业非常需要维持显像管时代的高利润，不然整个组织体系都没法维持。他们能想到的方式，就是再一次找到独门绝技。
所以，在平板显示技术初期，日本各大企业想的都是和别人弄出差异化，奔向独门绝技。当时，松下和日立主攻等离子技术；佳能和东芝研发一种名为SED的显示技术；索尼研究“场致发光”技术（现在很少人知道那是什么意思）；三洋则专攻OLED技术。
日本大企业中，只有夏普专注于液晶技术。但即使是夏普，也还是想要研究独门绝技。在很长时间里，夏普生产的液晶面板只供给自家的电视机使用，不对外供货，夏普想让自己的液晶电视一枝独秀。
当然，这很快成为空想，夏普再怎么努力，也无法在通用的液晶技术上和别人有明显差异。后来，卖给鸿海集团以后，夏普首先改变的，就是开始对外供货。
韩国的三星和LG两家公司，起初也是在等离子和液晶技术之间犹豫。但当他们看清了半导体给液晶创造出来的发展前景以后，就果断放弃了等离子，开始对液晶“疯狂”的巨额投资。
他们不再试图用技术打败日本人，他们知道，竞争的方式已经变了。
当然，日本企业也醒得很快，先后加入了液晶阵营。不过，他们也没有放弃对独门绝技的痴情追求。有人分析过液晶技术的专利分布，发现日本企业的专利数量有明显优势，而且主要集中在技术专利，而不是设计等其他专利。
可见日本人还是想打造出与众不同的产品，他们没有摆脱此前的思维方式。可惜，更多的技术专利并没给日本液晶产业带来竞争优势。日本人在液晶领域的失败，值得我们认真分析。
竞争永远都在，但竞争的方式绝不会一成不变。
日本人曾经凭借着“工匠精神”，靠着精雕细刻、工艺精湛、质量出色在世界市场独领风骚。但是数字时代到来之后，这种精雕细刻在很多领域不再有用武之地。
在模块化生产、广泛分工、巨型生产线、巨额投资、快速变化的市场需求之下，竞争的方式发生了深刻变化。现在如果还执著地想靠独门绝技，打造出与众不同的产品，最后只能尴尬地发现，所谓的独门绝技，基本都是自欺欺人。
时代已经变了。
深入分析一下日本产业落败，发现还有更重要的原因。我想从液晶这个领域先离开一会，从一个更基础、更广阔的角度，来看日本电子产业的一个战略失误。
我们先从一个美国人说起，他叫冯·诺依曼。他是一个了不起的数学家，各方面贡献都很多，还参与了美国原子弹的研发。但是冯·诺依曼最知名的贡献，是提出了“冯·诺依曼结构”，因此他被称之为“计算机之父”。
我们今天使用的计算机，不管多先进，基本结构还是当年冯·诺依曼提出来的。关于“冯·诺依曼结构”，如果你去查资料，会看到一大堆技术名词。那简单理解，它的开创性到底在哪儿呢？
你看，一个电子产品，要想正常工作，无非就是输入信号或数据，然后是处理信号或数据。比如一部收音机，通过天线输入广播电台发出的电波信号，在收音机内部经过一番处理，变成人耳能听到的声音，播放出来。
你打开收音机一看，里面有各种电子元器件，晶体管、电阻、电容等等，作用无非就是处理输入的信号。这些元器件组合在一起，成为电路；更多的复杂组合，就是集成电路，虽然复杂，但原理并无区别。
到此为止，我们说的都是计算机以前的电子产品。这些电子产品的特点，是用途单一。收音机是收音机，电视机是电视机，电话机是电话机，区别很大，不能混用。因为它们内部硬件不一样，处理信号的程序就不一样。
世界上最早的计算机，同样是由大量元器件组成，并且靠元器件的组合来进行计算。所以，在进行不同的计算时，就要改变元器件的组合和布线方式，这当然很不方便。于是，就有人提出了新设想，他就是冯·诺依曼。
他提出来的“冯·诺依曼结构”，就是把一台计算机分成大概五个部分：
1.输入数据和程序的输入设备；
2.记忆程序和数据的存储器；
3.完成数据加工处理的运算器；
4.控制程序执行的控制器；
5.输出处理结果的输出设备。
我们现在用的计算机、手机，也都是这五个部分组合出来的。
这样一来，就发生了一个重大的变化。在完成不同任务的时候，你不必再改动硬件，不用再制造不同的集成电路，只需要改变存储器里的软件就可以了，这就是所谓的通用计算机。一台通用计算设备，可以计算，可以处理文档，可以播放视频音频。
这是原来的电子设备不能想象的，这是一个重大革命。
它的结果是啥呢？是硬件和软件分家了。软件担负着把通用的硬件“个性化”，并因此提高附加值的任务，所以软件就作为一种单独的产业出现了。看上去这只是一个技术上的变化，但实际上，这种变化深刻地改变了企业形态。
如果硬件和软件没有分家，一家电子产品企业就必须既干设计又干制造，也就是纵向一体化。生产收音机的企业，不但要自己设计收音机内部的电路，还要把它制造出来。
当硬件和软件分家以后，不但出现了微软这样的软件企业，制造业内部还出现了分化。比如，出现了苹果公司这样只设计不生产的企业，和鸿海公司这样只生产不设计的企业。这是两种不同的企业，他们之间会展开分工协作。
这是一个重大的创新。
可能会有人说，这也是创新？一般人总是把创新理解为技术上的新发明、新突破。但按照经济学家熊彼特的定义，将原始的生产要素，重新排列组合为新的生产方式，这就是创新，并且可能是更重要的创新。
日本的电子工业，正是因为拒绝这种创新，而从遥遥领先转为一路落后。
日本人一向自豪于自己的“制造力”，认为制造优质产品是日本的特长。但在计算机时代来临以后，在软硬件分家的大背景下，日本企业却不愿意放弃原有的纵向一体化方式。
制造能力很强的日本企业，拒绝变为鸿海那样的代工企业。他们坚持原有的设计、制造一体的企业形态，想成为苹果+鸿海。但结果却是，既没有成为苹果，也没有成为鸿海。
日本电子产业的国内产值，在2000年达到最高峰，约为26万亿日元。到2013年，这个数字猛降到11万亿日元。曾经在世界上遥遥领先的日本电子工业，已大面积衰退，很多企业陷入亏损。
日本人过去把电子产品卖到全世界，但现在，电子产品在日本已经是贸易逆差了。
电子制造业，不再是纵向一体化，就是一家企业从设计到生产什么都干。而是用横向的供应链来组织生产，在全球进行分工。这有什么好处呢？为什么日本人背离了这个趋势，就会落后呢？
你想，电子产业变化的速度特别快，一个产品设计出来，要不了一两年就该淘汰了。如果你把设计和生产制造，全部捏在自己手里。设计一变，产品一升级，就要调整生产线来配合，那创新的成本就太高了。甚至企业就会本能地想，只小打小闹地做点修补，不再考虑革命性的创新。当年的诺基亚，之所以死的那么惨烈，和这个因素是有关系的。
而像苹果这样的公司，只需要考虑产品上的更新换代，制造问题交给富士康这样的代工厂去解决，自己就可以轻装上阵去创新了。
理解了这一点，就又可以解释为什么中国制造那么强大了。中国制造，不是像有些人说的那样，只是因为人工便宜。现在中国人工并不便宜，就算是很便宜，也便宜不过印度和非洲。那中国制造的优势在哪里呢？
是效率和弹性。
中国的东南沿海聚集了大量的中小企业，形成了一个紧密结合的供应链网络，单个企业的专业化分工，达到了匪夷所思的程度。
一个发包任务来了，中国的供应链网络可以迅速重组，把它完成。发包任务一变，你创新升级了，我的重组又立刻发生。这种兼具生产规模、效率和弹性的网络，在全世界范围内都是没有的，这是中国制造的真正力量所在。这个问题，有机会我们再展开来聊。
再总结一下今天说的，随着软件和硬件分开，电子产业出现了一种重要的变局。从原来的一家企业垂直整合整个产业链，就是“纵向一体化”，变成了“水平一体化”——也就是每家企业都加入全球供应链，从中找到自己的分工和位置。
而日本电子企业，过于痴迷于自己原来擅长的东西，过于强调精雕细刻的“工匠精神”，错过了这一波创新的浪潮。
在上面我们介绍了在液晶产业大战中，日本人是怎样被韩国人打败的。
原来，液晶产业有一个独特的“液晶周期”，每次周期的低谷，都创造出一个让新企业进入的机会。韩国人就是因为踩准了这个“液晶周期”，在低谷的时候，反而采取了激进的投资策略。等到产业一回暖，更多的液晶应用场景出现，韩国企业就反超日本，占了上风。
既然如此，就有人预言： 在经济高速发展的背景下，拥有巨额投资能力的中国企业，早晚也会杀入液晶产业，复制韩国人的成功。要是仅仅比投资能力，中国也不差钱啊。
最早，没人相信这个预言。大家认为，液晶这么高大上的产业，中国人根本玩不转。当然，后来的事实彻底改变了大家的想法。像京东方这样的中国液晶企业，在短短几年之内迅速崛起，改变了世界液晶产业的格局。虽然还没有全面压倒韩国，但中韩对抗赛的局面已经形成。
在介绍中国液晶产业崛起之前，我们还要再说一下液晶产业的一个重要特点，这有助于理解中国液晶企业迅速崛起的关键点。
前天的节目我们提到，日本在液晶领域的专利数量远远超过韩国和中国台湾，并且日本的专利往往是技术方面的。那韩国和中国台湾的专利大多是哪些方面的呢？他们也不是外观设计之类的专利，大多是液晶面板大规模制造方面的创新。
这是什么意思？
说到科学技术的时候，我们脑子里往往会联想到实验室、穿白大褂的科研人员、各种实验设备等等。技术由科研人员在实验室中研发出来，然后拿到工厂中去大规模投产，我们可以把这种技术称为实验室技术。日本人在液晶领域积累的专利，大部分都属于这种实验室技术。
与实验室技术不同，液晶产业的发展显示出另一种同样重要——或许更重要——的技术，就是工厂技术。韩国、中国台湾以及中国大陆的液晶企业，后来大量积累的都是工厂技术。韩国企业疯狂的进攻性投资战略，让他们在工厂技术上一举领先，赶超了日本企业。
什么是工厂技术呢？
比如，在液晶生产中，避免灰尘是个很大的问题。而且，液晶生产对无尘的要求，比同为半导体的CPU还要高。生产CPU，是在一个大硅晶圆片上切割出很多小硅片，分别制成CPU。如果有尘埃进入，只是相应的那几片CPU受影响，其他大部分硅片不受影响。
但是液晶不行，液晶屏是一整块大玻璃。同样是混入10粒尘埃，CPU生产只要剔除那10片CPU即可，其他的还是合格品；液晶屏则是出现了10个不发光的坏点，整块屏因此就算不合格，彻底报废了。
因此，液晶生产对无尘车间的要求非常高。无尘技术本身并不复杂，在实验室中很容易小规模做到。但在实验室中做到没什么意义，重要又困难的是在大型厂房中做到。几十米高、各种设备轰轰运转、人来人往的巨大厂房，建成无尘车间，这完全是另一套技术。重点在于，这种技术只能在当时当地逐渐摸索、改进，不可能事先在实验室中完成，然后简单转移到工厂中。
这种只能在当时当地、结合实际生产而积累的技术，就是工厂技术。和实验室技术相比，单个的工厂技术或许不那么高深，甚至很不起眼，但大量的细小改进、点滴窍门积累起来，就成为一套竞争对手更难复制和超越的大技术。
这种技术甚至都不能用一本说明书来教给你，很多技术细节是存在于各个层次员工的脑子里。
《光变》这本书里介绍说，京东方刚投产某条液晶生产线时，面临的最大问题就是良品率低，只有60%左右。低良品率当然会让产品成本居高不下，工人们每天都要挥舞大锤砸碎不合格的液晶面板——简直心疼死了。
怎么提高良品率呢？不知道，大家只能在想得到的地方一点点改进。今天弄弄这里，明天弄弄那里，把尘埃的数量逐渐降低。经过一段时间的努力，出乎大家预期，良品率居然达到了95%！在整个过程中，并没有什么了不起的黑科技，有的只是在生产现场无数点滴的改进和调整。
除了液晶生产以外，这种工厂技术在其他一些领域也有表现，比如常见的物流业。无论是仓储、传送带、公路运输这些环节，还是快递员蹬着小三轮车在街道上奔忙，看上去都不是什么高级技术，甚至就是简单劳动而已，大家使用的设备也都差不多。但把这些环节紧密结合在一起，不断修补软件硬件，完善各个细小步骤，确保物流系统的高效便捷，这一整套经验和技巧可就是工厂技术了。
都是电商企业，有的上午下单，下午就能送到，有的则需要好几天。同样，这其中没有了不起的黑科技，有的只是无数细小的解决方案和点滴改进。
举个我们自己的例子，「得到」App从今年开始，推出了“每天听本书”这个产品。就是把一本厚厚的几十万字的书，提炼成干货，在短短半个小时的时间里，讲给用户听，帮助用户迅速了解一本书的精髓，节省学习的时间。
这个产品的概念很好提出，我自己做这个方面的工作也有好几年，经验是足够的。但是，如果要推出一个企业级的产品，也就是要积累起足够数量的内容库，我一个人的力量就不够了。它需要一种工厂化的、组织化的生产能力。
你看，我个人的经验，就相当于实验室技术，也许质量不错，但是没有办法量产。怎么办？这就需要探索工厂技术。
其实也没有什么诀窍，就是不断地行动和服务，不断地挑毛病，不断地总结规律，然后用手上的资源一条条地固优化组合推动。
这个过程，就是研发工厂技术的过程。一旦累积出这样的技术，它不仅仅存在于纸面上，实际上还存储在每一个同事的脑子里，和他们之间的协作关系中，这个优势就很大了。
很多人的思维误区是：推崇实验室技术，轻视工厂技术。这其实是缺乏工业思维的表现。
工业思维，是要从规模上去考虑问题。养一头牛，精心饲养，问题就不大，但是养一万头牛呢？它就是巨大的系统，环节巨多，风险巨大，不是把养一头牛的技术复制一万次那么简单。
中国液晶产业这些年奇迹般的崛起过程。这就不得不说到一家企业了，叫京东方。在液晶产业里，它无论是资产、利润、产量、生产线数量、技术水平等多方面都是国内第一。
京东方的前身是一家老牌国企，北京电子管厂。它的编号是774，是建国初期苏联援建中国的156项重点工程之一，有点老大哥的意思。“一五”期间，全国电子工业总投资是5.5亿元，774电子管厂一家就占了1.03亿元——这可是1950年代的1亿元，可见它有多重要。
但是改革开放之后，国门一打开，电子管厂发现，现在先进国家的核心电子元器件早就不是电子管了，而是晶体管和集成电路。你原来再大，地位再重要，也扛不住你的产品没人要了。
当时，全国正兴起“彩电热”，市场大的不得了。各省市都积极从国外引进彩电生产线，北京市一想，电子管和彩电用的显像管都属于真空管技术，774厂生产彩电，也有技术优势。但是后来，各种原因，这个项目没有落到774电子管厂本身，而是和松下合资，单独建厂。
1987年松下彩管公司成立，这是当时北京最大的中外合资企业，厂子建在离774厂不远的地方，却是单独建厂。774厂虽然名义上拥有25%的股权，但没有什么发言权，也得不到多少分红。
错过了彩电生产以后，774厂急病乱投医，上了很多荒唐的项目，包括什么保健营养茶、爽口液、制冷设备、节能灯、出租车公司等等。
那个合资工厂呢？松下彩管，在彩电市场兴旺那些年，赚了很多钱。但一方面，774厂作为弱势股东，获益不多。在最困难的那几年，急需用钱，那边松下彩管数钱数到手发软，电子管厂去要点分红却很费劲。
更重要的是另一方面，由于松下的技术封锁，从1987年成立到2009年停产，经历了22年的时间，中方仍然不能独立设计显像管。中方在这家公司的地位，和打杂跑腿的差不多。
1997年6月10日，转机来了。
北京电子管厂，在深圳B股上市，一下子募集到3.5亿港元。774厂成立了这么多年，企业第一次有了这么大一笔可以自主支配的钱，那就可以认真考虑一下，能不能找到一个新的主业了。
2001年，北京电子管厂有两件大事：第一，是改名为京东方科技集团；第二，就是盯上了液晶产业。
当时，液晶行业再一次陷入液晶周期的低谷，韩国现代公司此时急于得到现金，所以打算出售旗下的液晶生产线。那么，京东方要收购吗？请注意，这里面有一个很大的问题需要厘清：过去中国企业熟悉的合资，和现在京东方面临的收购，有很大区别。
如果是合资引进生产线，生产线打包运到国内以后，对生产负责的将是外方企业，他们有责任确保生产线的正常运转，确保最终产品合格。既然是对方负责，对方当然有理由掌控整个生产过程，你插手进来想要“干中学”，在实际生产中学技术，如果影响了生产，责任算谁的？
这样一来，整个生产的管理、设备零部件的采购、供应商管理、技术的后续研发等各个环节，都由合资外方承担。中方能得到的，只是生产出来的产品销售以后的分利。你不可能深入到生产过程中去，也就不可能有发展和积累工厂技术的机会。
而京东方面临的整体收购模式，则大不一样。整体收购外国技术先进的企业以后，中方就成了企业的主人，拥有完全的独立自主权和生产安排权，是中方而不是外方对企业负最终责任。这种情况下，中方当然要深入到生产的各个环节，再需要外国专家传授技术，就不是问题了。这是我们的企业，我们自己说了算。
就像现在，中国搞的国产大飞机项目。有人执着于大飞机的很多关键部件都是外国生产，因而讥讽国产大飞机有名无实。这是典型的误解。
其实，部件是谁生产并不重要，重要的是谁为整体产品负责任。既然是挂中国品牌的大飞机，部件可以从国外采购，但既然要承担最终责任，中国企业就必须对飞机制造的各个环节都有充分的把握和掌控。
所以，中国能独立建造大飞机这件事的意义，非常重大。这等于是打造了一个学习和发展大飞机技术的平台。有了这个平台，后面的进步会快很多。
液晶生产也是同样的道理。上周我们说了，在大规模生产的过程中，基于当时当地和实际生产的工厂技术，比通用的实验室技术更加重要。其实，大部分液晶实验室技术都可以在公开出版物中获得，而难点就在于大量的工厂技术，这种工厂技术甚至无法传授，只能靠企业自己在“干中学”。
如果还是按照松下彩管那种合资生产模式，生产多少年，中国企业也不可能掌握液晶生产技术。而现在如果有机会整体收购国外企业，然后拿过来彻底吃透摸清生产过程，并在独立建厂的过程中，一点一点积累工业技术，中国企业才算真正掌握了液晶产业。
事实上，当初韩国人赶超日本液晶企业时，也是这么做的。从收购开始，然后拼命吃透、掌握各方面的生产技术。
在京东方收购现代液晶企业的时候，上海广电集团（上广电）也在筹建液晶生产线，不过它选择了比较容易入手的合资方式。2003年底，上广电和NEC合资，在上海投产5代液晶生产线。从表面上来看，上广电的实力当时甚至强于京东方。
但由于是合资生产，上广电始终没能掌握液晶生产技术和供应链，也因此不敢下决心继续投资扩张生产。2006年，液晶周期低谷到来，京东方和上广电都陷入巨额亏损，但京东方因为掌握自主技术和供应链，敢于抓住机会逆市投资，扩大生产。
周期过去以后，2007年，京东方因为产量大增而迅速转为盈利，上广电则继续亏损3亿，最终在2009年黯然转让。
好了，京东方算是走对了路子。上周我们说过，后来液晶产业的竞争，主要是投资策略的竞争，敢于在液晶周期的低谷大举投资是关键。
目前，京东方在全国拥有11条液晶生产线，总投资额超过3000亿元，是中国工业史上单个企业迄今为止最大的投资额。京东方的出货量目前已占全球22.3%，超过了韩国LG，成为世界第一。
好，问题来了。就算是成功上市融资，京东方不过得到了几十亿元的资金，随后这些年3000多亿的巨额投资，钱是从哪里来的？
这个策略说起来容易，也得有资本啊，钱从哪来呢？
京东方（原北京电子管厂）当年没什么钱，我们节目策划人李子旸老师，他父母当年就是北京电子管厂的老职工。他回忆说，1992年，正是北京电子管厂最困难的时候。每个月给职工的5万元粮价补贴和17万元肉蛋菜补贴，一个万人大厂，就硬是拿不出这点钱来。最后不得不给北京市政府打报告，请求财政部门帮着掏这笔钱。
到了今天，京东方在液晶生产线上累计投资已经达到3000多亿元，是中国工业史上单个企业最大的投资额。但就算是其中有在股市上募集到的几十亿元，离上千亿的投资还差得很远。
京东方是从哪里弄到如此巨款的？
一般来讲，企业发展所需投资，除了自有资金以外，来源无非是银行贷款或者股市两条路。但是，京东方逐渐意识到，这两条路，都不适合液晶生产这种“进攻性”的投资战略。
2003年1月，京东方对外正式宣布，用3.8亿美元收购韩国现代的一条液晶生产线。同时，他们还想在北京开建一条5代液晶生产线。这两个项目所需的资金规模，就很大了。
原本准备通过香港股市融资，但是因为一些变故，没有做成。京东方只好转而向银行贷款，贷款总额高达7.5亿美元，是由国家开发银行（国开行）领头，九家银行组成了银行团，提供了这笔贷款。
但是收购完成没多久，从2004年下半年开始，液晶周期又开始发威，面板价格狂跌。到2005年，京东方巨亏16亿。银行们立刻变脸，除了国开行，各家银行都把京东方的信用等级下调，至于后续贷款更是门儿都没有。
2006年，京东方继续亏损17亿。到2007年4月，银行团的贷款到期。京东方根本无力还款，只好把各家银行召集起来苦苦恳求，希望能把贷款延期，北京市政府也帮忙说好话。几经努力之后，银行终于同意贷款延期。
不过，好日子马上就来了。
到2007年下半年，液晶面板价格终于走出低谷，一路上涨。5代线的销售形势一片大好，京东方才算缓过劲儿来。
后来，京东方规模逐渐做大，但经过之前几年的折腾，让它意识到一个问题——上市融资和一般银行贷款，这两种融资方式都不适应液晶产业这种“越亏损、越要投资”的进攻性投资战略。股市还是银行都很看重短期财务指标，他们或许能锦上添花，但很难雪中送炭。
几经摸索，京东方终于在成都建设4.5代生产线的时候，找到了适合的融资方式。这种新融资方式就是，向地方政府定向增发股票，以获得足够的资本金。成都4.5代生产线项目中，成都市政府不但提供了土地、税收方面的支持，还提供了18亿元的资本支持。同时，国开行作为战略投资者，提供了16亿元的10年期贷款。
可能有人会说，说了半天，就是从政府那边捞钱啊，这有什么新鲜的！
且慢，不要把政府参股和政府补贴混为一谈。
政府补贴，往往是低效、浪费的。因为政府提供了补贴以后，往往懒得追踪企业到底怎么用，反正补贴也不能收回来。政府对补贴的内部考核要求也是：按时发出去、别被贪污了，顶多再让企业事后拿出一些报告、填一些数字上报。
另外，政府补贴往往是撒芝麻盐，各个企业都有点，大家利益均沾，而不会给一家企业多少亿的补贴，政府也没那么大财力嘛。
除此以外，还有更重要的一点。像液晶这种大型产业，大家都知道一定是资金密集型、技术密集型，但还有一个密集型常被人忽略——就是政策密集型。
什么意思呢？举个例子说明。
京东方在内蒙古鄂尔多斯建了一条5.5代生产线。内蒙古当时不缺电，但电网水平有点差，会有短时停电。当地政府觉得，这不是什么大事嘛，又不是长期停电，停一下很快就恢复了，何必大惊小怪。
但政府不知道，液晶生产线上，搬运玻璃板是靠电磁力，断电0.1秒，玻璃板就会掉下来摔粉碎。玻璃板固然可惜，但更重要的是，清理各处的玻璃碎茬，至少两个小时。那条生产线投资一共是220亿，不算玻璃板的价钱，就年利率5%来算，24小时生产停工2小时，就要白白付出利息25万。
除了电力稳定以外，招收工人、土地、道路、用水、排污、后勤保障、绿化等方方面面，建设液晶生产线这种超大型工程，都需要地方政府的政策性支持，所以称为政策密集型产业。并且，地方政府还不仅是态度支持就可以，还必须会“伺候”这种工业。
所以，要想让地方政府提供这种政策支持，主动改进各方面的做法，唯一的办法就是让政府入股，分享液晶生产的利润，当然也分担风险。这个过程，实际上是政府、企业共同成长的过程。
这就是京东方摸索出的，适合液晶产业特征和中国国情的新融资道路。
好，我们在谈液晶产业的演化过程。通过这个系列节目，我们实际上是想解释现代电子产业的一些特点，一些和我们过去对产业认识不一样的地方。
简单做个回顾吧，大概是这么五条认知：
1.现代电子产业，变化特别迅速。所以，不要指望一步就实现预定的目标，可以从小处着手，一边赚钱一边投资研发，逐步养大这个产业。这是美国人的教训。
2.现代电子产业，运营的重要性，正在超过制造的重要性；资本策略的重要性，正在超过技术的重要性。这是日本人的第一个教训。
3.现代电子产业，分工不再是纵向一体化，而是水平一体化，是全球产业链大分工。总想着自己把全部的活儿都干了，把所有钱都挣了，最后会丧失竞争力。这是日本人的第二个教训。
4.现代电子产业，实验室技术和工厂技术同样重要。工厂技术是指那种在实干中不断积累的细节技术，它往往决定了你产业规模的扩张能力。这是日本人的第三个教训。
5.现代电子产业，需要的条件特别复杂。所以，它不仅仅是企业的事，它还是政府的事、全社会的事。只有一个国家的总体能力跟得上，电子产业才能生根成长。这是咱们中国企业摸索出来的经验。
但愿以上几条，对于你理解现代电子产业的规律有帮助。
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