书中指出，亚马逊的组织创新从三个方面支持其战略落地；
一、保持day 1 的状态。
DAY 1 的状态就是创业第一天的状态，永远保持组织的活力，保持危机感，这是一个企业最重要的文化，也是抵抗大公司病、官僚主义最重要的方法。
二、去除形式主义。
这时候企业的管理者不再关注结果，而只是确保流程的正确性。贝索斯直接把不能有效支持业务的部门全都砍掉，使得亚马逊的组织架构变得更加敏捷。
三、内部开放系统。
亚马逊的云业务一开始只是一个供内部使用的操作系统，后来他们发现客户也需要这个系统，于是亚马逊开放了这个系统。开发系统让亚马逊变得更强。
【关于传大凤凰组织创新的思考】
2025 818大会，我明确提出，传大凤凰经过五六年的高速发展，目前已经危机显现，目前已经要面对生存的问题，进入了“调整与变革期”。如何调整，有如何变革？我一直没有静下心来去思考。
1、做到保持day 1的状态，何其难，尤其对于非股东的员工，对于更多的人是打工心态的时候，对于管理干部认为加班了就该倒休要体谅员工的时候。我看了很多我们的机构校长，他们的状态比我们好多了，因为他们是老板，他们要交房租，要给员工发工资，要负责招生，还要负责教学。我们的员工会说，是啊，他们挣得多啊，让我挣那么多，我也会拼命的。我不置可否。正式因为这种打工心态，才造成他们目前的发展的状态，不上不下的，以为他们很容易就能谋得一份这样的工作。
传大凤凰如何保持DAY 1 的状态？
1) 思想统一。要非常明确的告诉我们的同志们以下几点：
目前的经济大环境下，公司的销售额开始明显下滑，利润率越来越低，我们的薪酬体系改革，非常正常，改革的目的是让取得成果的人拿的更多。
薪酬体系中的基本工资和绩效工资，不是不可以调整，公司是员工的，也是股东的，股东的利益也要考虑。
我们的绩效工资的比例可以调整，基本工资也可以调整；收入可高可低，基于贡献。
我们的职位可上可下。没有一线销售经验的总部的干部，必须轮岗到一线去体验，不能适应轮岗的，大概率在未来的几年会被淘汰。
当时代的车轮滚滚向前的时候，原地踏步者一定会被淘汰。
我们很多时候很多人犯的错误，就是形势发生了巨大变化，而我们还是拿以前的思维方式来评判。
2）总部的管理干部到一线去，一起拜访客户。
总部有一种论调 ，就是我给一线的子公司的肯定过多，他们也不是我看到的天天忙碌，他们也会偷懒。是啊，最好的解决方式就是能下去就下去，能轮岗就轮岗，除此之外我想不到更好的方式。
到目前为止，传大凤凰的主要收入是活动，作为一个活动公司，本质上是一个销售公司，能否把选手招来，有多重要，大家去想想就明白了，这就是我为何认为我们的一线公司的贡献是我们必须要充分肯定的。今年展演下滑了2000人，如果明年继续按照这个速度下滑，大概率我们就应面对裁员了。
关于加班倒休，首先界定加班的概念，我认为加班有以下几种原因造成的，第一是时间管理出了问题，没有把工作规划好，比如分不清轻重缓解，比如在下班的时候给员工布置晚上的工作，比如，没有其他提交按时任务而突然想起来造成的其他部门加班；第二，是业务不熟练，效率低，上班时候注意力不集中；第三，是大活动的交付时的多部门集中加班，这个在所难免。第一种和第二种的加班，本来可以避免的，公司在加班晚7:30的，还提供餐补，这种再去申请倒休的，我认为不应该；作为人力的管理者，不要怕这种倒休不批会违反了劳动法，关于第三种原因的加班，公司在平时还是很灵活的，员工病了休息个一天半天的，或者家里有事如参加家长会等，很少扣他们的工资；而且在大活动结束，公司一般会给与一定的比较丰厚的奖励，如果员工还计较一定要休息个十天八天，建议这样的员工去国企上班，或者去创业，或者去找一个他认为体恤员工的人性化的公司，既然他不知道珍惜这份工作这个平台。
对于管理干部，更要有更高的觉悟，因为管理干部责任大，挣得也多。管理者要站在公司的大局上去看危机，去带头做好经营工作。这就是管理者的格局。
3) 专项重新梳理评估现在的组织架构，尤其是评估现在的每一个人，看他的业务能力（胜任度），看他的工作投入精神（努力度），看他的未来发展潜力（可有可无，还是有基本贡献的员工还是可以培养成为一个管理者）。
如果一个部门员工总体潜力一般，那就要考虑如何提高员工或者换岗，或者新聘。
4）树立榜样。重新确定每年度的奖励和评比。给与物质奖励。
5) 淘汰一部分基本无贡献的员工。淘汰比喊一百遍变革的口号更有效。
6）每年一次全员的对齐目标。尤其跟员工的非业务的交流要加强。
7）公司自2019年首次干部外部引进计划之后，从今年到明年实施第二次干部引进计划，通过鲶鱼效应激活组织，尤其是新的发展思路的汇入，使公司保持产品和市场的创新。
