本文内容摘自《有效的管理者》

[美]彼得·杜拉克著 吴军译 求实出版社出版 新华书店北京发行所发行

有效的管理者都知道，时间是限制性因素。任何工序的产量都受到最稀有资源的限制，在我们成为“成就”的工作里，时间就是最稀有的资源。

时间也是一种罕见的资源。在其他主要资源中，金钱实际上是相当充足的。我们很久以前就认识到，经济的发展和活动，是受到对资本的需求的限制，而不是受到资本供应的限制。人士第三种限制性因素，虽然人们很难雇佣到足够优秀的人才，但总归还是能雇佣到的。然而只有时间，人们是无法租、无法雇、买、借的，也不可能用其他方法得到更多的时间。

时间的供给是完全没有弹性的。不管对时间的要求多么强烈，供给也绝不可能增加。对时间，不存在价格和编辑效用曲线可言。加之，时间是绝对易损和根本无法贮存的。昨天的时间一旦过去就永不会复返了。因此，时间的供应总是极端短缺的。

时间是完全无物替代的。在某种范围内，我们可以用一种资源来代替另一种资源，例如以铜代铝。我们可以用资本来替代劳动力。我们可以利用更多的知识或劳力。但是，时间却没有替代品。

做任何事都需要时间，这是唯一真正的普遍真理。一切工作都在时间中进行，并耗费时间。然而，多数人都对这种独特的、不可替代的和必须的资源，完全采取听之任之的态度，唯有有效的管理者，力求珍惜时间。这也许是有效的管理者同其他人的最大区别。

有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始的。他们不是从计划着手，而是从查明他们的时间实际用在何处开始。然后他们试图安排他们的时间，并减少非生产性工作所占用的时间。最后，他们在讲“零星分散的”时间，集中成为最大可能的连续的时间单元。这三个步骤：记录时间、安排时间和集中时间，是管理者有效性的基础。

有效的管理者认识到，要掌握自己的时间，他首先必须知道自己的时间实际用到了何处。任何管理者，经常把大量时间用在根本不起作用的事情上。例如：各种没有头绪的讨论会，漫长且没有效果；各种公务宴请、接待，活动出席；朋友同事的约会，沟通工作或生活，闲扯，拉近关系；处理下属的一些琐碎的小问题；为七大姑八大姨家的一些家庭琐事操心。这些活动

对于公司，对于他消遣，会对它的自我发展，都没有什么作用。

按照最低有效性的要求，管理者的多数任务都要求相当大的时间定量。如果所用的一段时间，少于最低要求，那就纯属浪费，什么也完不成，并不得不从头再来。

例如：起草一份报告，大概至少需要六至八小时，才能完成初稿。如果想用七小时完成这项任务，但采用每天写两次，每次十五分钟，一共花三个星期的办法。这种做法是毫无有意义的。最后得到的会是一张白卷，不过在上面乱涂谢了一些东西。但是，如果一个人能锁上门，切断电话，静下心来，连续写五六个小时，他很有可能草就一份我称之为“毛坯草稿”——初稿的毛坯。伺候，他就可以真的做点零星工作，可以逐句、逐段的重写、修改和整理了。

因此，每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效，就需要能利用较长、较完整的时间。如果把时间分得过于零零星星，即使总共也有好几个小时，那仍将是不够用的。

如果一位经理认为，他只需要十分钟就可同他的一位夏季讨论计划、方针和工作，许多经理都这样认为，他恰好欺骗了自己。如果一个人想把事情说清楚，并产生影响，他可能至少需要一小时，通常还要长一些。而如果一个人认为有必要同别人建立关系，他则需要花费极多的时间。

我所认识的人中，有一位最善于掌控时间的管理者。他是某大银行的总裁。我和他每月面谈一次，每次都是一个半小时。每次面谈，他都提前做了准备，所以我也不得不事先做准备。每次会见，只谈一个题目。在谈话进行了一小时二十分后，这位总裁就对我说：“杜拉克先生，我想你最好把所谈情况归纳一下，并概括提出我们下次见面该谈的题目”一小时半的时间一到，它就起身跟我握手道别。

这种情况大约持续了一年以后，我终于忍不住问他：“为什么我们每次谈话都定位一小时半？”他回答说：“原因很简单，我发现自己的注意力只能维持大约一小时半。如果我处理某个问题超过了这个时间限度，我就开始自我重复了。我也知道，要想真正能够处理点事情，时间太短也不行，连要谈的事情未必能说明白”

在我每月在他办公室逗留的那一个半小时里，从来没有人来电话，他的秘书也从不往室内探头告诉他，外面有某重要的任务急等着见他。有天，我想他问起这个情况，他说：“我严格规定，在我谈话时，除了美国总统和我的夫人外，秘书不得把任何人的电话给我接过来。总统极少会来电话，而我的夫人又深知我的脾气。所以无论什么事，我的秘书都要等我谈完话才告诉我。然后，我再用半小时回电话，弄清楚我要知道的情况。我还尚未碰到等不及一个半小时的危急事情，不过这也说不定”

每当我听到一位高级管理者说，他可以控制自己一半以上的时间，而且能按他自己的意愿真正自由支配，我完全有理由断定，他根本不知道自己的时间是怎么用的。高级管理者能用在重要事情上的时间，能用在起作用和该做的事情上的时间，能真正让他自由支配的时间，很少能占到他时间的四分之一。任何组织的情况都大致如此。

管理者的职为越高，他无法控制和花在不起作用事情上的时间就越多。组织规模越大，需要花在仅仅维持组织运转上，而不是用在是组织发挥作用和出成果上的时间，就越多。

因此，有效的管理者知道，他必须集中利用他的自由时间。他也知道，他需要大块时间，如果把时间分的太零碎，就等于根本没有时间。如果能把时间集中使用，即使只有工作日的四分之一时间，通常也足可以办几件重要的事情。如果时间过于零碎，这儿十五分钟，那儿半小时，即使总共占了工作日四分之三的时间，也没有什么用处。

有一位有效的管理者，他每天早晨上班前，先在家里一个未安装电话的书房里工作90分钟。即使这意味着，不为了不影响按时上班，每天必须很早就起来工作，也比晚饭后在家工作三个小时要好得多。

集中自己的自由时间，员不仅是个方法问题，更重要的是态度问题，多数人设法把次要的，无多大作用的工作集中起来办理，以为这样就可以腾出一端自由时间来。但这种做法并不太灵验，因为人们在思想上和时间安排上，仍然把不大重要和作用不大而又认为是不得不做到的事，放在优先的地位。其结果是，很可能还得用细绳自由时间和应做工作的办法，去满足任何新的时间要求。几天或几周之内，全部自由时间都将重新化为乌有，被新问题、新的急事、新的琐事所蚕食掉了。

有效的管理者首先要从估计自己实际上究竟有多少属于自己的自由时间开始。然后留出适量的连续性时间。如果他们后来发现，其他事情侵占了这部分保留时间，他们应重新仔细检查自己的时间记录，并再砍去一些不完全有用的活动。正像在前面说过的那样，他们知道，很少会出现削减过头的情况。

时间是最稀有的资源，如果不管理时间，那就什么也无法管理。而且，分析自己的时间，是分析自己的工作，并找出工作中真正重要事情的一种简便、系统化的方法。