今天看了李想在2020年的一场演讲，关于如何做一名专业的CEO。
里面提到了一个思考问题的框架，个人觉得，即便不是公司创始人，也值得普通人去学习和使用这个框架，例如去评估一家公司是否时候追随、加入，一个项目是否值得投入大量资源。
演讲中，这个框架并没有完整，但是整体逻辑上个人比较认同。
核心重点是如何实现人机结合，通过打造一个系统，克服人性的弱点，人性与系统结合。
一、认知层
认知层包括①行业趋势、②行业问题、③进攻方式。
行业趋势，是否朝阳行业，是否存在行业变革的点。这需要大量的学习内容、与专家交流学习。例如，智能电动汽车，是汽车行业的一个变革点，如果不存在这个变革点，那么现在还是汽油车的天下了。
行业问题，如果行业不存在问题，那么新进入者就不存在机会。例如，电动车存在的问题，主要两个，一是电池成本占比整车成本太高，二是充电不方便。
进攻方式，通过发现行业问题，从而确定进攻方向，解决行业问题。例如，特斯拉针对电池，研发新技术降低成本，然后全世界大范围建造充电桩。
二、战略层
只有解决了认知问题后，才会有战略。
战略层包括：①目标用户、②时间节奏、③目标&要求。
目标用户必需清晰锁定，如果出问题了，那么产品、营销等都会投入白费。例如，目标用户是30-40的中产，结果大量的退休老人买了，这就是目标用户定错了。典型的像理想汽车锁定的用户群体是6座以上的奶爸车，针对的就是国内家庭的痛点。
时间节奏，大多数企业都存在发展的生命周期，从0到1业务闭环跑通，从1-10耐心扩大，从10-100成为霸主，每个阶段都有其核心目标，要管控好发展节奏。
目标要求，不同阶段有不同目标，有不同的关键动作，目标必需得量化，关键动作必须得简单，即便目标很庸俗，也得有企业目标。
除了目标，还要有高质量的要求，如果能够确定三重目标，即“既要……也要……还要……”，那么这家企业不会差到哪里去。
延伸：这里李想把公司分成两大类，一是超级平台型（例如谷歌、FB等，同一范围内有且只有不超过2家），而是非超级平台型（其他绝大多数都是这一类公司，如硬件类，苹果是这类的顶尖）。
超级平台型企业比的是技术突破，它们要做的就是防止下一次技术革命的时候自己被淘汰；非平台型企业比的则是运营能力，它们要做的就是尽可能让自己接近于成为超级平台（但难以成为）。
像Meta（原Facebook），它就是超级平台，现在已经更名，并把发展方向投入到元宇宙的领域，这便是它要防止下一次技术革命的时候自己被淘汰的一种战略选择。
像新能源车新势力企业，他们的最终目标不在于称霸新能源车，而在于未来自动驾驶爆发时期能够一张入场券，有机会成为超级平台型企业。
三、业务层
业务层包括①业务架构、②在线系统、③运营系统、④其他版块。
业务架构，就是要把目标转变成可以经营的东西。例如做产品价值、产品成本、销售能力，三大核心板块，业务架构不是复杂或者扁平的问题，而是应该找到适合实现目标的业务架构才是好架构。
在线系统，把业务架构变成在线系统，实现团队内部信息对称，团队融合在一起，而非各自为政。例如销售和研发团队的数据和信息，都能共享、对齐，让业务与市场实际结合起来。
运营系统，运营是唯一的一个资源掌握在手里的事情。通过运营，实现系统中关键指标的达成问题。例如，头条系app和围脖app，两者在同一个话题下，前者几乎难以发现广告成分，后者则极其容易被植入软广，这便是运营能力差异的一种体现。这种差距的产生，并不靠技术，而是靠运营。
其他板块，还包括如人力组织等。
以上这套思维框架，就是一个系统，能够帮助我们处理复杂的决策问题、看清事业的本质，尤其是身处一个瞬息万变、信息爆炸的环境中，快速找到问题、作出正确的选择，并解决问题，有很大帮助。
我是波波学长，专注短视频商业流量研究，学创业知商业就要波波学创业！
