一、企业学习的动因
1、培训是福利。
2、早期企业界将培训是为企业给予员工的福利。
3、培训是福利只说其实还反映出了当时的企业做培训的心里不虚伪的一面。
4、提高能力。
5、越来越多的企业开始认识到培训是为了提高能力，而不是仅仅给予员工的福利时，培训的作用和意义才真正开始显现。
6、培训的副产品。
7、不管是主观上还是客观上，企业做培训的直接目的都是为了提高企业的竞争能力和企业的组织效率，最终目的是为了持续盈利。
二、学习归零现象对所有企业都构成的启示
每一个企业都应该认识到，在与自己构成了竞争关系的企业都在一致学习的情况下，并未出现纵向比较进步，横向比较归零效应。
每一个企业都应该认识到在于自己构成竞争关系的企业，都还没有意识到要学习某一种知识或技能的情况下顺县学习那种知识或技能的企业可以获得阶段性的竞争优势或领先。
每一个企业都应该认识到，在与自己构成竞争关系的企业进行学习竞赛的过程中，无论你是阶段性的成功者还是阶段性的失败者都应该持续努力学习。
每一个企业都应该认识到，即便你在与自己构成竞争关系的企业进行学习竞赛的过程中，一路领先或超越也不能沾沾自喜。
每一个企业都应该认识到，当所有的企业都意识到学习的重要性，并在努力通过学习以求超越竞争对手或保持不败时，所有的竞争在一定意义上都会变成学习的竞争。
三、企业知识和技能的四个来源
员工个人经验和学习、员工个人创造和传播、企业组织经验和学习、企业组织创造和传播；
四、企业学习的方向
推动个人学习、推动个人创造、推动组织学习、推动组织创造。
五、靠谁来推动企业学习
企业高层管理者：很显然，只有在企业高层管理者充分理解企业学习的重要性时，培训经理才会产生。
培训经理：企业培训经理一旦产生培训经理的工作效果便决定了企业学习在企业生活中的地位，也决定了培训经理在企业中的地位。
企业各层级员工：在企业中各层级员工对学习是否持有积极的心态，也即他们是否能够正确认识学习对公司的发展意义对部门业绩的意义对个人职业发展的意义也将是影响企业学习意愿和效果的关键因素。
六、培训经理的角色
受托者角色：企业设置培训经理职务的初衷是企业高层管理者出于各种各样的原因，意识的企业应通过学习来不断提高竞争能力和组织效率。
培训经理的首要职务就是要满足企业高层管理者的要求不辜负他们的托付。
支持者角色：企业设置培训经理职务的根本目的是要通过专业的人做专业的事方式来促使学员学习，以提高企业的竞争能力和组织效率。
管理者角色：与培训经理协同工作的人员包括培训专员和内部讲师，除了管人之外，培训经理还需要管事，包括通过计划管理的方式，科学有效的分配使用公司有限的培训经费。内部培训师选拔，培训与日程管理。
影响者角色
七、培训经理的职业前景
成为培训职能的高级管理人员、成为专业培训师、成为企业内部学习与成长顾问、成为企业的高级管理者、成为培训公司经营者合伙人或其学习成长顾问。
八、培训经理的核心能力模型
基础管理知识：只有了解企业经营与管理的一般知识，才具备作为管理者的前提条件，企业经营与管理的一般知识，包括组织分工与合作，市场营销，销售管理，人力资源管理，成本管理，质量管理，控制流程与管理企业文化等。
通用管理技能：目标管理能力、团队管理能力、自我管理能力;
专业工作技能：是指从事培训专业工作的技能、培训需求调查与分析的技能、培训计划制定的技能、培训项目设计与管理的技能、培训绩效评估与呈现的技能、内部培训师培养与管理的技能、推动学习型组织发展的技能
职业发展能力：是指不断提升自己的专业能力以使自己不断向职业的巅峰攀登、掌握全面的组织和个人学习与成长的相关理论、了解最新的组织和个人学习与成长的相关经验
九、培训需求的分析方法
访谈法：通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息。
问卷调查法：问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。
观察法：是通过到工作现场观察员工的工作表现，发现问题获取信息数据。
关键事件法：与我们通常所说的整理记录法相似，它可以用来观察工作过程和活动情况，以发现潜在的培训需求。
绩效分析法：培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。
因此与个人或团队的绩效进行考核，可以作为分析培训需求的一种方法。
经验判断法：有些培训需求具有一定的通用性和规律性可以凭经验加以判断。
头脑风暴法：在实施一项新的项目工程或推出新的产品之前，需要进行培训需求的分析，可将一群适合的人员集中在一起共同工作思考和分析。
专项测评法：是一种高度专门化的问卷调查方法设计或选择专项测评表并进行有效测评，需要大量的专业知识。
胜任能力分析法：是指员工胜任某一工作所应具备的知识，技能，态度和价值观等。
十、五基培训需求分析法
基于公司战略的培训需求分析：用于分析和确认企业中的哪些部门和哪些植物层级的人员需要培训；机遇业绩目标的培训需求分析；在拿到了公司战略维度的培训需求以后，培训经理就应着手分析，已经被公司领导圈定的需要培训的部门和职务层级人员来自业绩维度的培训需求。
基于业务流程的培训需求分析：在确定了哪些具体的人员需要培训以后，再接下来就要分析对这些人进行哪些培训。
基于胜任能力的培训需求分析：通过分析胜任能力来发现和确认培训需求的一般做法，是先要由或先要建立胜任能力模型。
基于植物发展的培训需求分析：这一维度的培训需求分析，从理论上讲，要求企业对有关人员进行职业生涯规划，既描述他们未来职业发展的路线。
十一、培训目标的分类
提高员工的角色认识、使员工获得新知识和技能、是员工的态度动机发生转变。
十二、12种可控的学习方式
聘请外部讲师做内训：
优点：
证人员集中在一个特定空间里学习避免了各种可能的干扰学习效果相对交好；培训师有专业培训经验，了解成为学习的特点，善于使用专业的培训技术和技巧，容易调动学习者的学习兴趣；培训师可能具有企业内部培训师或管理人员所不具备的丰富的经验和知识，可以为学习者带来新的知识和技能；由于这类培训师是外来的和尚，他们容易在学习者的心目中造成权威感，这将有利于学习者接受培训师的观点。
缺点：
成本较高；培训师所授予的知识和技能可能并不适合企业的实际需求；培训师在培训中所传达的某些信息，可能导致学习者对本公司形成不满，或可能引起内部的观念冲突。
内部讲师执行内训
外派员工学习
内部标杆学习
企业学习期刊
发起专题自学与创新活动
师带徒导师制
外部标杆学习
组织视频学习
组织读书和知识竞赛活动
组织问题分析会
在线学习
十三、新员工培训的内容
公司基本情况及相关制度和政策；工作领域工作基础知识；部门职能与岗位职责及知识和技能。
十四、项目规划的内容
培训的目的或理由；培训的目标；培训的内容；培训的方式；培训的周期与节奏；培训的预算。
十五、培训效果的转化
培训效果转化的四个层面：
一样画瓢：学习者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同事才能将培训内容转化为行为。
举一反三：学习者理解了培训效果转化的基本方法，掌握培训目标中最重要的一些特定和原则，同时也明确这些原则的适用范围。
融会贯通：学习者在实际工作中遇到的问题或状况，即便完全不同于培训过程中的情况时，也能回忆起培训中的学习内容，从而能够建立起所学知识与现实应用之间的联系，并恰当地加以应用。
自我管理：学习者能积极主动的应用所学知识和技能解决实际工作中的问题，而且能自我激励去思考培训内容在实际工作中可能的应用。
学习者个人特点对培训效果转化的影响；
工作环境对培训效果转化的影响；
培训经理能够做什么和怎样做；
十六、培训公司的选择方法
看专业度；看产品的相关性；看服务过的客户；看自有培训师数量；看服务特色；看道德品质。
十七、培训评估的意义
有利于培训项目乃至人力资源项目的推广；能为有关决策提供信息从而作出正确判断
有利于改进和优化培训体系；可是培训资源得到更广泛的推广和共享；可以促进培训管理水平的提高
十八、培训评估的目的
提县人力资源管理的效益性；决定继续进行或停止某个培训课程或项目；获得如何改进某个培训项目的信息。
十九、柯氏4级评估模型
反映评估：通过一定方式了解学习者对培训课件的评价，如培训内容，培训材料，培训师培训，设备培训方法培训组织等。
学习评估：学习评估是通过一定的方式测量课程中的原理，事实，技术和技能，被学习者掌握的程度，包括学到了什么知识，学到或改进了哪些技能，改变了哪些态度。
行为评估：学会评估是通过一定的方式了解学习者，将培训所学知识和技能转化为行为的程度，即学习者在结束培训回到工作岗位上后，工作行为有无变化。
结果评估：是通过一定的方式了解培训项目给组织带来的，如节约成本，绩效和质量，改变利润回报等信息。
二十、内部培训师的优点
培训的直接成本低廉、课程往往更具针对性、对学习型组织有实质性贡献。
二十一、内部讲师的缺点
知识面较窄、权威感不足、授课技巧有限、授课热情不足。
二十二、内部讲师的选拔步骤
明确选拔标准。、动员报名、筛选和确定候选人、培训候选人、正式聘用；
二十三、内部讲师的培养方法
安排专业t tt课程、安排观摩学习、安排标杆模仿、安排试讲和点评。
二十四、持续训练内部培训师的四种方法
Ttt专项进修。、创建关键技能、专题学习活动、专题工作研究。
