绩效管理是企业管理的一个重点，更是管理中的一个难点，特别是在中小企业里，包括自己辅导的企业，真正绩效管理做得好几乎没有，包括一些知名咨询公司辅导的企业亦是如此，可见绩效管理的难度。
绩效实施失败的原因是多种多样的，依据自己多年辅导的经验，主要有绩效认识、推行目的、实施过程和结果应用四方面的原因。
一、意识
索尼前董事天外伺郎在2012年发表了一篇颇有影响力的文章《绩效主义毁了索尼》，难道真的是绩效主义毁了索尼吗？答案并非如文章如所言的如此简单。
绩效导向本身并没有错，因为任何公司的经营目标都是要创造“可持续的卓越绩效”，否则就不是公司了。从天外伺郎的文章描述中我们可以看到，所谓的“绩效主义”，一是过分的将注意力引导到为了利益的分配而作考核；二是强调的是个体英雄而非团队协作；三是固守目标而不懂变通。这是对绩效理解的偏差所导致的，所以并不是绩效主义毁了索尼，而是没有搞明白什么是绩效管理的原因而“毁了索尼”。
绩效是管理的结果，绩效管理是管理的一部分，不能超越管理；管理是为经营服务的，绩效管理也不能超越经营。所以，绩效管理只是一种管理手段，不代替代管理，更不是一种万能良药，可以解决企业的所有问题。
二、推行目的：
即企业为什么要推行绩效管理，虽然表面的目的很多，即提升绩效、调动员工积极性、提升企业管理、达成企业战略目标等等不一而足，但对于多数中小企业来说，奖勤罚懒、薪资调整的依据、甚至是为了便于辞退员工仍然占据了很大的比重。这也就可以理解为什么在做“绩效管理”的企业，大部分人都在怨声载道，认为“考核就是为了扣工资的”； 另一方面管理者迫于不得罪人的压力，几乎都是睁一只眼闭一只眼的应付着评分，结果家家企业都是你好我好大家好，考核成了一种扎扎实实走过场的分数游戏，考了等于白考，瞎折腾。以至于有了不考不死一考就死、视绩效考核为洪水猛兽的情况。
评价要客观、分配要公平，无疑是非常重要的，但这不是目的，是手段，为什么很多企业绩效管理做不成功，就是因为错把手段当做了目的。
三、实施过程
企业的经营环境是变化的，绩效当然也要随之变化，但要遵循一定的规则，不能随意改变。在一家企业调研时，他们推行绩效已经两年了，流程、数据也很清晰，但员工却依然十分茫然，原因是他们的考核指标经常变，前后两个月的差别都会很大，造成考核经常被扣钱、努力方面无所适从；在绩效实施的过程中，沟通、辅导、支持、调整是四个非常重要的关键词，但很多企业在这四个方面都很不到位。
四、结果应用
即使前面三个做好了，绩效要想起到效果还有最大的一个拦路虎——结果兑现，而这是中小企业存在的最大问题。最常见的是由于绩效方案开始缺乏数据系统制定的不合理，造成员工业绩好奖金高，老板或高层为了追求“平衡”便随便找个理由就扣发了奖金，说好的奖励、培训、晋升全部没有了，而造成员工灰心绩效有罚无奖的情况。
那么，对于中小企业来说如何做好绩效管理呢？
我们经常说，问题即答案，对于中小企业来说，个人建议主要从以下几点做起：
一、重塑正确的绩效思维：
一个人成就的高低，不会超越他的思维高度，我们每个人在成长的过程中，都会形成一套自己的思维模式，这套模式就象一个无形的框框，制约着我们的行动，我们把这个无形的思维准则，称为“框架”。这个框架就象一张地图一样指引着我们前进，我们不少人被自己的框架框住无法超越，走到外面的世界。所以，一个人的框架有多大，他的世界就有多大，成就就有多大。一个人要想有所突破，就必须拓展自己的地图，去寻找新的资源，为自己的前进寻找新的燃料。成功者必是善于打破思维框架的人。所以，不要被你内心的地图和框架锁住。如果你的世界充满了限制、贫乏到苍白，这时，你可以选择打破框架，或者换一个框架，从而换一个世界。
绩效管理的运作也同此理。为什么我们很多的企业推行绩效管理并不成功，是因为思维还停留在“绩效考核”的框架中。绩效考核背后的逻辑是什么？首先是企业要有收入，而收入，需要靠全体员工的全力以赴，如何保证大家的全力以赴，奖勤罚懒，如何发现勤劳的和懒惰的，通过考核评价。
逻辑是没错的，但没有考虑到我们中国人的特性，特别讲究人情的关系。明明知道你在偷懒，明明知道其实你做错了，但要扣你分数扣你工资和奖金的时候，十有八九，老好人念头就冒出来了，不愿得罪人的态势就出来，以至到最后你好我好大家好。勤劳的没有奖上，偷懒的也没有因此被惩罚。本来考核是为了焕发人的积极性的，这样一来反而抑制了人的积极性。显然，传统绩效考核的这个“框”，违反了人性，阻碍了我们真正想要达到的绩效结果。要做好这件事，没有第二条路走，首先必须打破框架，摒弃绩效考核思维。换上新思维，才能迎来新世界。
下面是个人建立的一个绩效模型：
从这个模型中可以看出，绩效是公司文化理念与价值出的体现，以公司的目标为导向，重视绩效沟通和辅导，强调绩效的发现问题和改善提升（包括业绩和人员能力等），而绩效考核只是其中一个并不重要的部分。
对于中小企业要在企业里树立以下的思维或者文化氛围：
1 目标驱动
我们在企业做任何事，都要能够帮助企业实现经营目标，否则，为什么要去浪费时间呢？绩效管理也是如此，做绩效管理的任何环节，包括绩效设计、过程管控、核算评估和激励改善，都要想想，我这样做到底对当初的目标和企业目标有什么帮助，一定要保证做对的事情。
华为的任正非主张有效劳动和创造性工作。有一次有人说了一句“没有功劳也有苦劳”的话，立即被他一通猛批：“今后不准再说这种屁话，什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动。无效劳动就是浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳。”的确如此，如果我们无法找到绩效管理驱动战略目标实现的逻辑关联，我们宁愿暂时不做，否则花了力气还不一定能有收获。
绩效管理有很强的导向作用，企业可以将公司的目标、部门的目标和员工的发展目标融入到绩效管理中去，通过对部门个人业绩目标的明晰，将公司由战略而来的目标层层分解落实，避免了战略留于设想、落不了地的尴尬；通过对个人或部门的业绩考评，了解他们对战略目标的贡献程度；经过对目标和实际结果间的差异分析，查找影响达到目标的内外部因素，便可以通过管理的各种职能作用、物质环境的调整以及人员的共同努力，扬长补短推进企业目标的实现。同时，将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，增强了员工的工作成就感，提高了组织成员的士气，进而促进了整体业绩水平的提高，最终达到多赢和协同发展的目的。
2培育人
一个人要能达成包括超越绩效目标，首先取决于这个人愿不愿意去做和有没有能力去做，倘若这个人有心无力或有力无心，均会影响到这个人在岗位上最终目标的达成。
如果说绩效目标是果，那么员工的意愿和能力就是原因，没有因哪有果呢？所以管理者首先要能调动属员的积极性，并且让员工具备胜任的能力。这个过程，就是员工能力提升的过程或者说培育员工实现绩效能力的过程。
这就要求管理者要成为绩效教练，即有培育员工的责任意识，还要掌握赋提升员工能力的方法，在绩效管理体系，通常有三个步骤：第一步，进行绩效分析，从员工动力、员工能力及公司引力三方面去分析导致产生差异的原因；第二步，和员工达成共识，并拟定改善的行动计划；第三步，做出改善的行动。
提升员工能力是一个系统工程：建立人才标准、进行人才测评、现有人才盘点、绩效结果评估、职业规划做好人才发展，这需要直线管理者、ＨＲ和决策层共同来完成。
３利他思维
我们先看一下目前大部分企业所在进行的绩效考核结果时的情况：员工发现辛苦工作下来，绩效被扣分了，奖金不如预期，心中不爽；管理者（考核者）在考核的时候，发现员工未达绩效目标，要扣分数，心中会承受很大压力，再加上员工绩效未达成，部门目标也因此受影响，面临着被上级责罚的后果，心中也是不爽；老板发现该扣的扣了，该奖的奖了，但业绩照样差强人意，还是达不到理想的目标要求，心中也不爽，那么问题来了：既然在实施的是一套谁都感觉不爽的绩效考核制度，为什么还要实施呢？绩效管理体系的设计，要能有“利他”的思维，绩效管理会大大提升的成功的机率。
利他共赢也是稻盛和夫管理理念的核心部分，人是群体社会性又都是利己的，要在社会中生存，利他思想才能让团队或组织走得更远。所以，在绩效设计时要从组织或老板、管理者、员工三方面的维度去设计：要让绩效管理体系能真正帮助企业经营者实现战略目标，建立绩效规划、过程管控、分析评估和激励改善的闭环；帮助管理者真正掌握职业化管理者要掌握的基础技能，帮助各位管理者更好更高效地达成分管组织的绩效目标；要保证员工尽可能不被扣钱并能实现自身的身价增值。
人不对，绩效目标再清楚，行动路径再明确，绩效管理整体运作再到位都是没用的。特别是绩效推行的负责人，对整个项目能否成功更是起着举足轻重的作用，一个合格的项目负责人需要具备以下几点：
１一定的内部影响力：
在企业内部一定要具有相当的影响力，不只是职位上的，更要能用自身的行动带动他人影响他人观念和行动的，这样才能确保在项目或变革遇到困难时，能顺利的克服，不至于因一点困难或少数人的意见就让变革折戟沉沙。
２认同企业价值观、支持变革
如果一个人和价值不相容，就无法目标一致、形成合力，只能内耗，这样必定影响到最终绩效的达成。认同企业价值观、支持变革，即使每天工作12小时，也乐此不疲，遇到困难会努力克服；相反，即使每天工作６小时可能就叫苦不迭，甚至充满了抱怨、推诿和指责。
３具备相应的知识和技能
这点是毋庸置疑的，比如做财务的人，一定要具备财务知识；做营销的人一定要懂营销知识；做人力资源管理的人，一定要有HR知识……否则，因为知识的欠缺，会直接影响到工作的数量、质量和效率。
绩效管理推行团队和中层管理者需要掌握以下几个方面的能力：
3.1目标规划力：
比如公司的目标销售额要递增30%、达到1.5亿，你要能分析围绕这个目标企业 各部门需要做好哪些工作，销售、研发、生产、行政后勤部门要做好什么？比如从销售的角度必须做好：①开发至少（）新客户；②老客户的保留率应达到（）以上；③进行销售激励制度的优化；④销售人员需配备（）名；⑤对销售人员进行客户获取能力提升的培训……如此等等，这就是目标规划。然后再对新客户开发什么时候开发、从哪里开发、谁负责开发、具体行动计划是什么、结果如何衡量等进行明晰。
3.2过程管控能力
如果目标分解了、计划制订了、目标协议也签订了就甩手不管了，等到考核的时候再来判定结果，达到了奖励你，达不到扣你分。如果这样，那应该可以说管理者是典型的不作为啊。管理者是带领大家完成团体绩效的，而不是要你去做裁判的，如果等你的下属做错了事，管理者才去发现，才去扣分，那么管理者如何能够带领手下去帮助企业完成战略目标呢？
没有过程管控能力的经理，是无法胜任管理者一职的，更不适合作为绩效变革的推行者。将目标任务分解到位后，还要能进行专业的过程管控，进行纠偏、激励和教练，将问题消灭在萌芽状态，而不是等问题出现了再去问责。
3.3绩效考核和绩效分析的能力
考核不仅仅是评分，光给部门和员工打多少分数是不可取也没有意义的，而是要透过考核来发现目标和实际之间的差异，并且要对差异进行分析，如果超过了目标，为什么？能不能把这种优势沉淀下来，变成组织能力？如果未达目标，为什么？该如何改善，才能保证下一次的目标达成甚至超越？然后要进行绩效面谈，和员工达成共识，采取行动，解决问题。
3.4绩效分配能力
管理者 “要会分钱”，特别是对那些默默奉献业绩不是很明显员工的分配，华为所倡导的“绝不让雷锋吃亏”。如果干多干少干好干坏一个样，势必会导致干多干好的人不愿干了，干差干坏的人更不思进取了。如销售人员没有完成渠道的扩展目标，销售经理如果只是口头上批评两句，甚至连批评都不说，该拿的钱一分钱都不少的能拿到的话，换上你是销售员，会有压力会有动力全力以赴地去达成100%的目标吗？
在中小企业里，管理者未必有分配的权力，但一定要学会分配的能力。
有了项目负责人，再有一个团结的团队，能保证目标、计划的落实，保证变革过程的稳定性。当然，如果企业内部的人员不能具备这样的能力，那么借助外力如聘请咨询师、请专业人员则是最好的选择。
三、结果兑现
企业层面，通过不断对经营目标完成度的分析，来发现影响绩效目标达成的障碍和瓶颈，通过不断地逾越这些障碍和瓶颈，来驱动组织自身的进步和发展。对个人层面，通过工作业绩的考评，对先进的加以肯定，对落后的加以鞭策，激励士气，以使大家能更热情的投入工作，一旦人更多的倾注于工作的时候，工作对人最直接的回报就是让工作着的人积累了经验增长了才干，也从分配的层面，真正做到了赋能于人，让人得到了自身的发展。
但这个目的的达成是建立在绩效协议兑现的基础上的，不忘初心、方得始终——很多企业恰恰是失败在最后的一步。
绩效是一把双刃剑，也是管理的难点和痛点，但也并非无法达成，只要正确认识绩效的功能、合理设定目标、选择合适的团队，相信绩效可以让企业有更好更快的发展。
咨询师：刘广会 2019.08.03
