场景一：打卡

一家规模不到2000人的中等互联网公司，创始人很厉害，带领员工创造了一个又一个不可能，把公司做成了业界标杆。创始人在员工心目中成为了神一样的存在，他所倡导的思辨、敏捷的工作方式因为自己的言传身教，早已深深植根于员工的内心，落实在员工工作行为中。

创始人是中国互联网发展早期的一位参与者，也是互联网浪潮的受益者，是逃离体制尊重个体的代表。所以，在他的公司文化里，以人为本也是很重要的一条，在公司制度中的表现之一就是弹性工作制。

创始人多年来习惯于深夜工作，往往是下午3点上班，处理各种审批和邮件，和团队开会，从晚上开始和团队讨论深入的产品话题，一直到凌晨。他的作息习惯也影响了员工的上班时间，进而影响到团队和外部的对接。

团队和外部合作伙伴的工作时差招致了一些抱怨，但因为一直没有产生什么严重后果，团队的作息时间也就在外界的抱怨中一直延续着，直到有一天，一个投诉直达创始人。创始人有些震惊，他显然不希望自己的团队被外界诟病，于是请HR连夜出台了一个每天早上9点打卡点制度，并要求每天统计上报员工上班时间。

已经习惯了下午来上班的员工一时间哗然，在不得不遵守新作息时间的同时，大家编了很多笑话私下里流传开来。

员工是按时上班了，但管理层并没有被要求和约束，各个部门的负责人仍然沿袭旧的作息时间，创始人也旧习不改。上班时间在统计了一个月之后不了了之，员工的上班时间又恢复成下午。后来再也没有人提起9点上班的事了。

评论：

企业文化某种意义上就是一把手的思考和做事方式。一把手通过焦点关注、工作要求、亲身示范等方式把自己的思考和做事方式变成全员的思考和做事方式。这种思考和做事方式如果能够带来商业上的成功，就会很快得到员工认同，植入员工的脑海和行为。

想要一项制度不形同虚设，一把手要带头遵守。一把手在行为上的“不重视”也会给员工以暗示——这个规则没那么重要。

所以，企业文化是做出来的，不是说出来的。做，要从一把手开始。那些企业文化停留在墙上和口号中的公司，首先需要反思的是：老板在内心深处真的认同墙上的那些标语么？老板的言行表达了对那些标语的坚持吗？

场景二：日报

眼下，疫情又一次爆发，很多公司都不得不重启远程办公。一家小创业公司，两三百人的规模，老板对大家的工作状态心里没底，于是寻求远程办公管理的灵丹妙药。有人提议说，可以写日报。于是每天早上，日报的在线文档链接会准时通过主管发给每个员工，员工需要在10点之前更新前一日工作情况。值得一提的是，这家公司的企业文化中有一个关键字：“自驱”。

我一位朋友恰好在这家公司，刚宣布要写日报的时候，这位朋友发来了一个消息，写道：管理思路上觉得大家都是坏人，在家就是休息，sigh！

评论：

场景一中我们提到，老板的行为反映了其深层次的基本假设。基本假设是关于人性的假设、关于基本工作方式的假设（时间、空间、合作……）等。

在场景二中，虽然（墙上的）企业文化是倡导员工自驱的，但是老板在内心深处对员工的自主性是持怀疑态度的，才会有日报监控的做法。而恰恰是这种不信任的行为会挫伤员工的积极性，不信任导致不可信的行为，这在心理学上称为“预言自证效应”。

再举个例子。有的老板把创新作为组织文化关键词，而在实际工作中，团队每每有突破性的建议，老板都会问“股东方母公司是怎么做的？”问这个问题的目的并不是要团队去研究标杆进而超越，而是觉得母公司的实践已经够好不需要改变了。老板多次的反应给团队一种感觉：只要将方案保持在母公司的基线水平上即可，根本不需要提出更具有突破性的想法。于是渐渐地，大家也就不提所谓的“创新”方案了。从老板的行为中，员工解读出“稳健”（并非创新）才是其基本假设。

还有的老板一直为员工在自己面前不敢说话而头疼，想要倡导一种自由平等畅所欲言的文化氛围。在实际工作中，每次员工向老板提出新的见解时，老板都会还没等员工把话说完，就提高声量，开始向员工灌输自己的想法，员工稍有异议，老板也会马上有理由应对，整个场面变成了老板向员工指示方向，员工要说的话都憋在肚子里，最终也没说出口。从老板的行为中，员工解读出“控制”（并非民主）才是老板的深层次假设。

一把手的行为，会折射出他的基本理念和假设——重视什么不重视什么，鼓励什么不鼓励什么。员工是通过一把手的行为（少数时候是言语，特别是带有情绪的言语）来揣测他的基本理念和假设。

所以，为企业文化停留在墙上而伤脑筋的公司，需要进一步反思的是：老板的基本假设和文化标语的主张，在基本逻辑上是一致的吗？这一点不太容易识别，老板们对这种深层次的不一致，常常是不自知的。

场景三：离职

我处理过一个员工离职的case。员工曾经怀着对新公司的美好憧憬而加入，期待着能在一种新的组织组织模式和新的文化氛围下，和一群志同道合的人做出一番事业。但一年后，却怀着失望和略有忿然的情绪提出了辞呈，离职访谈中的表达颇为直言不讳。一起来看看：

“不是自己期待中的团队，并没有感受到鼓励创新，原本想做点事情，但事与愿违。很多业界已经不算是前沿的东西都不敢尝试，对大家的建议不探讨不研究直接拍死。刚来的时候还积极提意见，几次之后就不太想提了。现在开会大家都是默不作声的，没人提意见，提了也没用。

“员工的意见不会听，反而是上面要求做的事情，大搞特搞，不惜折腾员工。

“主管的专业能力我看不出来，但是他和上面的人有关系，是看得出来的。这里不鼓励踏实做事，鼓励的是关系，上面的领导的一举一动大家是看在眼里的，是有感受的。”

评论：

相信看了这样的离职访谈内容，每位管理者心里都不会太舒服。离职员工的表述中肯定有情绪化的成分，但理性的管理者，需要暂时悬置情绪化的部分，从员工的角度审视一下，自己的做法到底会给员工以及组织文化带来怎样的影响。

如果说一线员工离公司的一把手还有些距离的话，那么直接上级就是离员工最近的能够代表和传承公司文化的代言人了。员工对企业文化的绝大多数感知，都来自直接上级。

所以，不想自己的企业文化停留在墙上的公司，第三个关注点是：你的管理层是否认同你倡导的文化？他们是否真诚地践行你的企业文化？

总结一下

想要企业文化切实落实到员工的行为中，而不仅仅是墙上的口号，需要关注四个要素：

成功：能够支撑企业获得业务成功的价值观内核，是最容易被员工相信的。没有成功的业务，就没有成功的文化。

一致：管理层，特别是一把手的深层次假设，与组织倡导的价值观内核是否一致？管理者行为和组织倡导的价值观内核是否一致？企业的机制流程的内在逻辑与所倡导的价值观是否一致？

共识：除了一把手，管理团队需要对核心价值观形成共同认知和行动，是至关重要的。选拔管理者，只看业绩是不够的，能否以企业倡导的价值观行为准则去获得业绩至少同样重要。

激励：员工践行组织价值观的行为，是受到鼓励还是压制？激励价值观行为的动作是否保持了一致性和持续性？