二月到七月，三份工作，从业务研究，到市场研究，再到明天上班的咨询专员（在我的理解，我只是写报告的女工）。

六月底到七月上旬经历了起伏颇大的求职历程，感受过被重视欣赏的态度，也体会过听到应届生就结束面谈的冷漠，也因为脚痛放弃过某家电行业的战略咨询师二面，也因为懒得折腾放弃过某咨询公司的面试……可能就是冥冥中注定要来这边吧。

明天入职，今天还在家葛优躺的我闲来无事写下这篇反省贴。

（一）关于本质

之前跟人交流时，我很浅薄地说出，某钢铁贸易公司的核心竞争力无非是客户资源。话语刚落，我便后悔自己仅知道本质为何物，而缺乏对本质形成和运作内在机制的揣摩。

习惯了用互联网行业的逻辑去认定企业的核心竞争力，比如技术洞察、生态战略、商业模式等等，再转回到工业领域，尤其是服务商这一角色时，其实是需要结合行业的特质，去重新审视企业的功能（即其价值和存活的理由），从而才能反推出其竞争力的。

显而易见，服务商作为承接上游大型钢企，和下游加工商、终端客户的桥梁，所拥有的信息差和客户资源是他的竞争优势之本。但是如果将认识停留在这一步，无异于饭桌上，介绍马蹄粉的制作方法就是将粉捞一捞一样浅薄。我们需要探究是的以下几个问题:

一 在贸易商众多和互联网时代下，意味着信息差逐渐收缩，这种信息差除了是价格层面，还有哪些方面的价值？这种价值在企业层面来看，可以是重新搜寻、评估的成本，也可以是市场调节和反应效率的提升等等。可以联想外包这一服务特性+上下游合作伙伴的功能进行延展。

二是客户资源的原始积累、持续性与供应商的低度替代性的深究。其实这里可以从交易的逻辑去反推，站在采购的角度，考虑的一是匹配度，二是合作稳定性与信誉度（细分下来又分为企业的质控能力、履约能力与资金流情况），三是服务的价值。

其实对于贸易商来说，其替代程度很高，因为它缺乏只属于这家企业的产品特性，在价格、供货速度、服务这些浅显可变动的因素下，客户流失的概率会上升。于是，贸易商会通过物流网络的建设，如形成平台化管理，设置分级据点，强调干线运输+微型支撑的格局，来控制库存成本、运输效率和市场布局（销售层面）。从物流管理这一核心的支点出发，调控成本、服务，甚至是未来价值链的纵向延伸，往加工领域发展。这些策略难易程度会随着规模的增加而呈指数级的递增。

总结:沿着企业生命周期和行业周期，去动态地推测每个阶段的本质难点，才可避开浅薄。如果企业周期与行业周期不同步，分析就更为好玩了，要知道，很多大型企业发展很为关键的一点就是踩中了时代的风口。

（二）关于战略

有时回顾自己所谓的产品策略分析，我都会怀疑自己的水平，不过是拾人牙慧，浅显地以为把握了整个行业的大观和运行法则；又或者是贩卖概念，带人兜兜理论圈子顺带抛个书包。

怀疑是合理的，毕竟真正的模式创新、新行业挖掘少之又少。在市场格局基本稳定的时候，战略的价值已经逐步转向对竞品、用户的动态监测了。越接触社会就应该更深刻地认识到，产品策略有时还没营销策略来得重要。就比如社交软件，缺乏用户基数的积累，产品功能再好也缺乏指数级增长的机会；类似的还有电商平台、教育平台等等。巨头效应下，似乎只剩下通过垂直市场或细分人群去获得产品的增长爆发点这一路径。

突然想起，以前课堂上，有老师曾经质疑过我们的答案，奶茶店的促销策略真的除了第二杯半价、买一送一等让利策略之外就没了吗？

年少时的我们容易陷入追求新想法的偏路，甚至还有点鄙视这种烂大街的宣传策略。然而，创新其实是要基于用户心理和产品性质去延伸的，比如促销的逻辑是降低用户的购买门槛，以及增加用户的尝试欲望。这两者对于初次购买的用户来说都很核心。如果当时站在讲台上的是我，我大概会诱导学生先发掘出价格和欲望这两个核心逻辑，再写出新的营销策略。

假大空且虚泛的策略研究，因为缺少直接变现的价值，在缺乏机遇时，对于更多的人来讲，更多的价值在于拥有了谈资的底气。

脚踏实地，要早点明白往数据分析、用户研究等更具象的方向发展。