一般而言，班组长现场必须管理的事项有：生产效率、降低成本、生产安全、人员训练、质量控制等，而要做好管理，必须有一定的方法。正所谓“工欲善其事，必先利其器”，班组长想要做好现场管理工作，必须先掌握基本的管理技能。

现场基本管理方法常见的有PDCA管理法、5W2H法、三直三现主义、5WHY法、8D法等，具体如下介绍。

01、PDCA管理法

PDCA是计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、总结行动（Action）四个词的英文第一个字母的缩写。其基本原理，就是做任何一项工作，首先要提出一个计划，然后按照计划规定去执行、检查和总结，最后通过工作循环，一步一步地提高水平，使工作越做越好，这是做好一切工作的一般规律。

PDCA计划循环法，是美国管理专家戴明首先提出来的，所以也称为“戴明循环”。

用好PDCA循环，可以帮助我们解决一切问题。

一、PDCA计划循环法的基本内容

PDCA计划循环法一般可分为四个阶段和八个步骤。

（1）PDCA计划循环法的四个阶段。

——第一阶段是制订计划（P），包括确定方针、目标和活动计划等内容。

——第二阶段是执行（D），主要是组织力量去执行计划，保证计划的实施。

——第三阶段是检查（C），重点在对计划执行情况的检查、分析。

——第四阶段是总结（A），主要是总结成功的经验和失败的教训，并把没有解决的问题转入下一个循环中去，从而完成一个圆满的改善循环。

（2）PDCA计划循环法的八个步骤。

——提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定方针和目标。

——按规定的方针目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，从中选择一个最理想的方案。

——按照决策方案，编制具体的活动计划下达执行。

以上三个工作步骤是第一阶段计划（P）的具体化。

——根据规定的计划任务，具体落实到各部门和有关人员，并按照规定的数量、质量和时间等标准要求，认真贯彻执行。

这是第二阶段执行（D）的具体化。

——检查计划的执行情况，评价工作成绩。在检查中，必须建立、健全原始记录和统计资料，以及有关的信息资料。

——对已发现的问题进行科学分析，从而找出问题产生的原因。

上述两项工作步骤是第三阶段检查（C）的具体化。

——对发生的问题提出解决办法，好的经验要总结推广，错误教训要防止再发生。

——对尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA工作循环予以解决。

上述两项工作步骤是第四阶段总结处理（A）的具体化。

二、PDCA计划循环法的基本特点

（1）大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。

一个企业或单位是一个PDCA大循环系统；内部的各部门或处室是一个中循环系统；基层班组或个人是一个小循环系统。这样，逐级分层，环环扣紧，把整个计划工作有机地联系起来，相互紧密配合，协调共同发展。

[if !supportLists]（2）[endif]每一个循环系统包括计划→执行→检查→总结四个阶段，都要周而复始地运动，不得中断。

每一项计划指标，都要有保证措施，一次循环解决不了的问题，必须转入下一轮循环解决，这样才能保证计划管理的系统性、全面性和完整性。

[if !supportLists]（3）[endif]PDCA循环是螺旋式上升和发展的，每循环一次，都要有所前进和提高，不能停留在原有水平上。

通过每一次总结，都要巩固成绩，克服缺点；通过每一次循环，都要有所创新，从而保证计划管理水平不断地得到提高。

在具体运用PDCA循环法的过程中，可以采用有关的数理统计方法，一般比较常用的有主次因素排列图、因果分析图、分层图、控制图、相关图及有关的统计报表等。这些方法的具体内容在有关统计书中均有详细论述。

02、5W2H法

“5W2H法”是抓住问题、分析问题、解决问题的一种重要方法，它为我们提供了面对问题时的思路。

5W2H的目的是协助我们发掘问题的真正根源所在以及可能的改善途径。有些人甚至提到了N5W2H法，N表示多次，表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次。

一、5W2H的含义

5W2H发问法，即问为什么（Why）、做什么（What）、何人（Who）、何时（When）、何地（Where）以及怎样（How）和多少（How much），从而形成改善方案。

What——什么事？要做什么？用以明确工作任务的内容及目标。

Who——由谁来执行、谁来负责？用以明确工作任务的对象。

When——什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？用以明确工作任务的日程。

Where——在哪里干？哪里开始？哪里结束？用以明确工作任务的空间位置和变化。

Why——这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下属事情的重要性可以使他更负责任或受到激励。

这五个英文单词的首个字母都是以“W”开头，因此称之为“5W”。

How——用什么方法进行？用以明确工作任务完成的程序、方法。

How much——做多少？做到什么程度为好？会花费多少成本？用以明确完成工作任务及解决问题所需成本。

这两个英文单词的首个字母都是以“H”开头，因此称之为“2H”。

用这种方法进行提问，有助于我们思路的条理化，杜绝工作的盲目性。

二、5W2H法自问的顺序及内容

在工作中充分运用5W2H的方法解决问题可以取得事半功倍的效果，如有关汇报的问题可以从以下七个方面进行解决。

（1）这次汇报的主要内容是什么。

（2）为什么要使用这个方案。

（3）它能达到一个什么样的目标。

（4）应该在什么地点、什么时候、由谁来执行、谁来负责。

（5）现在进行到什么阶段，预计什么时候能结束。

（6）是否需要其他人的配合。

（7）大约会花费多大的成本。

相关情况一一列出后，汇报工作基本上就明白了，利用这种方法来考虑问题更有利于工作的条理化。

班组长在现场管理中碰到任何问题都可以运用5W2H法来寻根究底，并找出解决方案。

03、三直三现主义

三直三现主义是由日本《现场管理者》一书提出的，其内容是：马上现场、马上现品、马上现象。

在生产现场，每天都会发生许多问题，如不良品生产较多、工伤事故的发生、装混货物等，遇上这些事情，班组长首先应到现场去看，听取现场相关人员的意见。如果不这样做，而是坐在会议室里听取有关人员的汇报，仅凭想象讨论对策是不够的。因为下属的汇报不可能那么全面，有时也不能说到关键问题上，这样会使你的思路和判断出现偏差，有可能遗漏问题要点。

若在听取汇报的同时马上来到现场察看，多数情况就会明白事故发生的原因。让大多数人去看现场，进行调查，比只有少数人看现场，能了解到的情况更多，这时能马上进行处置和尽快实行对策，这一点至关重要，这就是三直三现主义。

班组长不要坐等汇报，一定要到生产现场去看一看，才能了解到现场所发生问题的真实状况，并找到解决办法。

04、5个WHY法

5个为什么问题解析法就是连续问5个为什么，从而找到问题的解决措施和方法。

中国有一句歇后语“打破砂锅问到底”。班组长在做工作时其实也需这种打破砂锅问到底的精神，在现场许多问题，尤其是质量问题，只要你多问几个为什么，你就会找出产生问题的原因，解决问题的方法也就掌握在你的手中。

一、就问题点直接发问直接回答

5个为什么的特点就是就问题点直接发问，回答也只需要就问题直接作回答。回答的结果又将成为下一个发问的问题，就这样直接追问下去，连续5次就可问出问题发生的真正原因，给自己解决问题又提供了一个新的办法。

案例

某班长一天发现生产现场的地板上有一摊油，他把当班的一个员工叫过来问：“为什么地上会有油？”

员工回答：“啤机正在漏油。”

“为什么啤机会漏油？”

“啤机上有个破洞。”

“为什么啤机会破一个洞？”

“塞子坏掉了。”

“为什么塞子会坏？”

“嗯，有人告诉我们，他们采购这批活塞的价钱很便宜。”

“为什么采购部门可以要到这么好的价钱？”

“我怎么会知道。”

班长打电话询问，结果是公司里有个政策，鼓励以最低价格采购，因此才会产生这个有毛病的零件，造成漏油的啤机和地板上的一摊油。

挑一个你希望由此开始对症下药的症状，也就是你希望由此解开死结的线索，问大家第一个为什么：“为什么××事情会发生？”结果，可能有三个或四个答案。

就纸上写下的每个叙述，重复相同的流程，针对每个叙述问“为什么”，把答案写在第一个问题的旁边，追踪看起来比较可能的答案，你会发现这些答案开始整合，十来个个别症状或许可以回溯到两个或三个系统根源。

二、问的时候不要只顾责怪别人

要有效地解决问题，你问这5个为什么的时候，不要只顾责怪别人。

案例

丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。

　有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：

　一问：“为什么机器停了?”

　答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”

　　二问：“为什么超负荷呢?”

　　答：“因为轴承的润滑不够。”

　　三问：“为什么润滑不够?”

　　答：“因为润滑泵吸不上油来。”

　　四问：“为什么吸不上油来?”

　　答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

　　五问：“为什么磨损了呢?”

　　再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

　　经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

05、8D法

8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。

8D工作方法是发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。8D工作方法创造了能够帮助探索“允许问题逃逸的控制系统”，对逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力，而预防机制的研究则有助于系统将问题控制在初级阶段。

8D工作方法要求建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标，是处理问题的一种方法，也适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，对不合格产品问题的解决，面对顾客投诉、反复频发问题以及需要团队作业问题的解决。

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：

D0：征兆紧急反应措施

D1：小组成立

D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施

D4：确定并验证根本原因

D5：选择和验证永久纠正措施

D6：实施永久纠正措施

D7：预防再发生

D8：小组祝贺

【字数已经太多了，案例先欠着。】