一、战略，一个我们既熟悉又陌生的概念
生活中最常见的一句话便是：要站在战略的高度看待问题。尤其是在企业管理中，一个企业能走多远，战略是最重要的顶层设计。
但这个耳熟能详的概念远非我们理解起来那样简单？有太多的企业就是因为不谙战略的内涵而使经营理念在执行力的贯彻中大打折扣。
任何理论，如果不能指导实践就是纸上谈兵，任何战略，如果不能落地，那只是看起来高大上而已。
百度百科是这样解释战略的：
一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只是实现战略的手段之一。实现战略胜利往往有时候要牺牲部分利益去获得战略胜利，战略是一种长远规划，最远大的目标，往往规划战略，制定战略，用于实现战略的目标的时间是比较长的。
战略是企业经营在时间维度上的平衡，它有三个要素：全局性、灵活性、长效性。
争一时之长短，用战术就可以达到，如果争一世之雌雄，就需要从全局出发去规划，这就是战略。
读一本好书，如剪三千烦恼丝。战略解释起来并不那么费劲，但真要对企业起到灵与肉的统一，却远比我们想象的要辛苦，需倾注全力，有严谨的论证和灵感的脑洞。
理查德.鲁尔特《好战略、坏战略》就是这样一本关于“战略”的战略，它如蚕茧抽丝般对战略这个宏大的目标用手术刀进行了裁剪，概念不再抽象，行动不再虚化。这种深刻见解，就是企业布局的着力点，面对挑战的扩张力。
《好战略、坏战略》开宗明义，一针见血地指出了战略的本质：
为了应对重大挑战而做出的连贯性反应，战略工作的核心基本相同，那就是发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。
二、战略好坏界定标准是什么？
一个战略，有清晰的理念并不难，对一个战略的标准进行精准的描述也并不难，或者设计出完美的自洽也不难，最难的是如何脱离我们习惯性的语境游戏——洗去战略规划中满身文饰的铅华，真正咬合企业的真实情境与未来趋势。
除此，不管你战略设计的多美，只要不接地气，都不是好战略。
正如战略定义中的内核，战略是一个长时间轴的，综合平衡全局各方面得失与企业真实运行灵活匹配的一种审时度势。
我们制定战略，最惯性的思维便是，遵循他人的成功经验，或者以过去的轨迹推导未来的趋势，或者干脆就以自我的成功经验为模板，以不变应万变地适应紧急动态和社会动态，以这个框架作为行动目标，然后把这些目标用愿景、使命或价值观的概念粉饰起来。
我们太想成为标杆中的巨人，认为模仿就能复制成功。不管是哪个卓越企业践履过的战略，如融入不到你的企业氛围中，就是水土不服，永远不能定义为好战略。
见过了太多的企业战略，也许曾经也经过走心的思考，但战略从来没有从老板的办公桌或公司的文化墙上走进生产车间或销售部门。这样的战略就是企业做秀的文化，文化只要不能和落地的业务链接，企业气场就不可能渗透出战略的精神内核。
相比夺眼球的华丽，最原生态的执行力永远是战略最需敬畏的灵魂。
知行合一，理查德.鲁尔特告诉我们：
战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性分析、理念、方针、论证和行动。把战略定义为宽泛的理念，而忽视具体行动，就会导致“战略”和“执行”两者之间的脱节，如果你接受这种脱节的事实，那么大多数战略工作就会流于形式，徒劳无功。
三、制定好战略，不要迷信领导力的高瞻远瞩。
“运筹帷幄，决胜于千里之外”，我们头脑中接受了太多的“羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭。”之气淡神怡。
但这只是传统社会信息高度不对称状态下的神话。现代信息社会远非传统农耕文明的简单线性相比，在社会以指数级速度增长的趋势下，不确定性和变动性都很大，任何人都很难对未来趋势预测有尽收囊中的洞察力。
我们敬畏复杂，所以迷信把控。而我们耳边总能不断传入太多的天才、英雄、救世主的案例，但信息过载，并不意味着信息透明，我们看到的永远是成功者想让我们看到的一面，而他们更多的真实辛酸苦辣可能才是他们更真实的存在。
成功的故事，永远是幸存者偏差。有魅力的领导，通过其领导力、影响力很大程度增加了战略的落地能力，但战略永远也不等同于领导力。
这个社会，领导者生下来的宿命，就是用各种各样的方式，强韧的纽带与他的团队形成共同体，这样，分析、理念、方针、论证和行动才会在企业凝成创造力。
战略，只是听上去那样激动人心而已。
正如罗胖所说：企业明天和大航海时的哥伦布是一样的，他们手中连一张航海图也没有，他们就要奔向那个他们想象的目标；他们都是探险家，他们都会在丛林中迷路，没有人告诉他们什么是对的，什么是错的，该往哪里去，他们是永远的逃亡者，也是永远的挫败者。
在创业中结成共同体的意义是什么？就是让他们不能丧失一种能力，一种共同体验悲欢和苦难的能力，一种互为探路的能力，一种互相协调资源克服困难的能力。
四、思维定式，让坏战略防不胜防。
其一，我们常常错把不切合实际的伟大当作战略。正如我市刚没落的“绿色崛起，赛过江南”战略目标，制定战略者完全忘记了我市只是赛外一隅，如无黄河得天独厚的条件，年降水量甚至不适合人类生存，从气候条件，经济基础、人文环境和路径的选择上和江南根本没有任何的类比性，这个看上去伟大的目标，最终只会落于纯粹的空谈。
其二，战略不能切中问题的内核，有一个小故事：
动物园的管理员发现袋鼠总是从笼子里跑出来，大家开会讨论结果，一致认为笼子太低了，于是就加高了笼子1米，没想到，第二天，袋鼠依然逃了出来，管理员继续加高笼子1米，第三天，管理员又看见了袋鼠从笼子里逃了出来，管理员很生气，索性一不做二不休，把笼子的高度加到夸张的10米高。
第四天，几个小孩看着跑在外面的袋鼠聊天。一个说：“这些人还会不会继续加高笼子的高度呢？”，另一个回答：“很难说，如果他们继续任由我们打开袋鼠的笼子的话”。
这个故事告诉我们，很多人都知道有问题，却抓不住问题的核心，只有找到问题的核心，问题才会迎刃而解。
其三，错把目标当成战略。许多企业制定的战略，只有遥远空洞的企业愿景，缺少战略必须具备的详细计划，这是最容易犯的错误，有些企业甚至把只要是当下不能解决的任务清单一股脑地纳入战略目标，而最重要的行动方案，却是抱着车到山前必有路的心态放置不管，这种脱节，注定了最终目标只能是随意的，不严肃的，和真正的战略相差甚远。
其四，战略就是合理扬弃，有所无和有所不为。放弃自身的当下优势，而去谋取看似有潜力的未来不确定性，这是所有企业最不能忍受的痛苦。这也是大企业常常不可能有破坏性的创新的原因——回不去的低端市场。
事实上，在增长压力的驱动下，大公司很少有动力去放弃自己既得的优势市场而去进入规模小、需求不明确，利润率更低的低端市场，不管这个低端孕育着多少潜力，从人性角度说，损失同样价值的痛苦相比可能得到同样价值的喜悦，程度放大10倍。
杀死你的，往往是过去成就你的，诺基亚，柯达用他们的惨败给我们印证了这个鲜血的事实。
五、好战略就是秉持动态的视角，以己之强克敌之短。
李嘉诚给长江商学院定的理念是：取势、明道、优术。
取势就是调查分析。古人讲，取胜之道在于知天时，晓地利，悉人和。天时是经济发展的总体趋势，天下大力，只有趋势无人可挡，顺势而为，可指数级放大自己能量，而逆势而为，只会成为诸葛孔明北伐之痒——不可为而为之，注定失败。
地利就是利用企业的竞争优势，把握行业趋势。正如冲浪运动，在浪潮来到之前或者在潮头过去之后再发力，这样的结果都是以落水翻板为代价。什么时候在行业里可放手一搏，什么时候又要勒马静观其变，除非你是预言家，否则没有多少人都能在即将进入繁荣或即将落入衰退的时候提前做出准确的判断。但战略的宗旨，并不是让我们做预言家，而是让我们简化态势，越是问题复杂和模糊性的时候，越要站稳脚跟，创造机遇，战略是一种耐性，是一种坚持，就是在等待中把资源与行动合理配置的整合力。
人和，一方面是做强自己，提高产品给买方带去的价值，或者消减成本，给产品寻找价格上的优势。另一方面，既要低头拉车，也要抬头看路，在做好自己的同时，也要预见竞争对手将要做出的举动和应对之策，然后针对竞争对手劣势，找到一个新的无人防守高地。
明道就是指导方针。顺应规律，创造优势和弱化劣势。诸如克服障碍，提高资源利用效率或者行动的效率。
优术就是一系列连贯性活动的战术结合。落实是战略的终极要素，在战略预测上，找见关键因素，找准支点；在方法上，对收集到的信息做减法，瞄准关键问题，并把主要资源聚焦问题突破；在行动贯彻上，各环节要环环相扣，形成合力，彼此间要有内在的连贯性。
企业战略，就是积小胜为大胜的目标分解。
阈值效应——一个最完美的战略确立，是与之相关的各种因素共同作用、共同影响的结果，常态下这种作用是动态的均衡，要让战略产生更大的影响力和效应，就必须在有所侧重的点上持续发力，让某一因素突然超过阈值，打破旧的均衡产生新的均衡后，你的企业也就是新的一场质变。
