你是一家公司的CEO。前几天，你接到了一个严重的产品质量问题投诉，句句在理，针针见血。你非常重视，紧急召开高管会议，研究对策。讨论了几小时后，各部门都有了不少改进的提议，你也给出了很多要求。最后你说：我不看广告，看疗效。立刻行动起来。散会。

你对大家的态度都很满意。直到有一天，你找来负责产品的主管，问：“对了，上次开会时，我让你派人去德国考查一下他们的质量管理体系，你们去了吗？感觉怎么样？”他说：“啊？我正在忙质量改进的事，还没空想这件事，真要去考查啊？”

你一口鲜血喷在键盘上。这么重要的事情，主管没放在心上。为什么会这样？是因为他笨吗？是因为他缺乏执行力吗？

都不是。这是因为你的公司缺少一种叫做“PDCA循环”的管理文化。

概念：PDCA循环

PDCA循环，又称戴明循环。P-D-C-A这四个字母，分别代表：Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）。戴明是一位美国的质量管理大师，却成名于日本。在他的帮助下，丰田公司获得了巨大的成功。丰田喜一郎说：戴明是我们管理的核心。日本甚至为戴明设立了质量管理领域全国性的最高奖: 戴明奖。1980年，他的文章《如果日本可以，为什么我们不能？》，被美国国家广播电台（NBC）广播，戴明终于在美国本土一举成名。

这是一位真正的大神。他认为，高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自于基于过程的不断改善。后来，他的理念不但被用于质量管理，更被广泛地用于企业管理领域。

回到最开始的案例。你的问题不是没有计划，不是没有行动，而是没有检查，更没有处理。如果用PDCA循环，你应该这么做。

运用：PDCA循环的四个过程

第一，Plan（计划）

你的紧急会议，其实就是一次计划会议。严格来说，一个“戴明循环”式的计划会议，有四步：1、根据现状找出问题；2、根据问题找出原因、3、确定主要原因；4、针对主要原因，提出计划。

这一部分，是大部分同学们最熟悉的。但是，一个PDCA循环式的“计划”，一定要有“Who do what by when”，也就是：“谁在什么时间之前做什么”，发给大家，而不是口头布置。

对于IT水平比较高的同学，强烈建议尝试使用一些基于小组的任务管理工具，比如Teambition，钉钉，或者Outlook等，把每一条Who do what by when拆解，并发到他们的任务栏里。

第二，Do（行动）

行动，是最占用时间，也是最重要的部分。因为有了计划，以及基于计划分解的，分配到每个人任务栏里的，有时间限制的具体任务，执行就变得责任明确、优先级清晰。

第三，Check（检查）

每一件交代出去的任务，就像一个扔出去的回行镖，最终必须回到你的手上。这是PDCA的关键。

你有没有遇到过这样的同事，你交代一个任务给他。他说好的，但是从此就杳无音信了。有一天你实在受不了去问他进展如何，他说：我早就完成了啊。你心里想：交待给你的事办完了，就不能回个话么？

“就不能回个话么”，就是，收回那只回行镖。

同样，对IT水平比较高的同学，可以借助我提到的工具，自动提醒任务发出者、接收者双方，确保每件事情，都要接受检查。它们最终只有“完成，放弃”这两种可能，不存在“然后，就没有然后了”这种状态。

第四，Act（处理）

把Act翻译成“处理”有点别扭，但这是为了区别于Do（行动）的。处理不是行动，而是总结成功经验，制定相应标准，或者把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。

总结成功经验，是“处理”这个环节极其重要的工作。比如得到有一个产品，叫“得到手册”，就是把得到团队，和专栏作者，各个知识生产运营的“戴明循环”产生的成功经验，变成运营标准。“得到手册”每更新一次，整个得到平台就滚动上了一个台阶。

把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环，也很重要。这将保证，问题一旦出鞘，最终一定会被解决。除非大家决定主动放弃，否则不可能出现做着做着，这个问题再也没人关心，从此不了了之的情况。

小结：认识PDCA循环

戴明认为，质量管理，企业管理的关键，是持续改进；持续改进的关键，是Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）这四个流程组成的循环。

一旦发现问题，就启动一个PDCA的循环，直到问题最终解决。这个一环接一环，大环套小环，阶梯式上升的PDCA循环，帮到了丰田，也能帮到你吗？