有人说，外企很规范，很适合养老，却不适合刚毕业的学生，因为太规范了，就没有多少发展空间了。

作为一个在外企、私企都摸爬滚打过多年的人，我觉得外企的特点并非只是流程规范，它的好处也并非那么简单：工资高、福利好、很宽松、加班少。

其实外企是那样一种存在：当你身在其中时不觉得她好，离开后才发现她的好，她的好处就在于有一种文化在其中。

事先声明一下：我所待过的外企是美资企业，至于日企，我并没有经验，凭我的直觉，只有稻盛和夫、秋山利辉那种令我敬仰的人经营的日本企业，我才会去。

最近看了一本名叫《匠人精神》的书，书虽然很薄，但作者秋山利辉在书中描述的匠人精神深深打动了我！书中的多处描述，看起来很像国学启蒙书籍《弟子规》。

我用《匠人精神》这本书来解读外企文化，可能是个不错的视角，因为它们在很多方面都深深契合，让我每每感觉自己身处于一种从古到今的文化传承、从东方到西方的文化融合之中，文化中的那些鲜活之处，总是在不经意间打动着我，震撼着我，让我觉得我并非只是一个工程师！

那现在就让我们开启畅游外企之旅吧。

【仪式感带来的敬畏心】

外企有很多种会议，其中有一种叫做“Kick Off Meeting”。这个会议的目的就是：告诉来自不同团队的人，从今天开始，大家要在一个新项目组共同工作了，让大家彼此认识，初步了解对方的行事风格。在这之后，这个团队中的所有人自然就在心理上做了准备，潜意识里都在告诉自己：从今天开始，我有一个新的开始，我要努力做出成绩，让大家都看到！

如果我们只是在看这种正面的例子，也觉得那是理所应当，没有什么值得讲的。但是，当我们把负面的情况与正面的情况做对比时，就会发现正面的东西原来是这样的好。这里就有一个负面例子：

有的团队，有了重要信息要传递时，上司并不召集大家开会，而只是在办公室里说一句就完了，有的人会因为当时没有出现在办公室而错过重要的信息。

更为严重的是，这种传递信息的方式，看起来很像闲聊，大部分人很快就会忘记那件重要的事情。因为大家没有看到一个“仪式”，误以为这件事没有那么重要。

从这个负面的例子中，我们看出，团队是需要一种仪式的。

我很欣赏的日本企业家秋山利辉，从他的“秋山木工”出来的人，衣服前面都印着“秋山木工”和每个人的名字，背后都印着“木之道”，这就是一种仪式。每天穿上这身衣服，心里自然生出一种敬畏之心：“我不能给秋山木工丢脸，不能给我自己丢脸”，于是时时刻刻注意自己的言行。就像我们开过Kick Off Meeting后，大家都在胸前带上“某某项目组”的标志一样。

试想一下，如果我们每个人都在衣服上印上自己的公司名和自己的名字，上下班的路上还会随手丢垃圾吗？还会在地铁上抢座位吗？这两条会让读者觉得不舒服，其实我也办过这种错事，也会有歉疚感，但就是无法改正自己。

由此我想到，在外企的氛围下，我们能跟着某些仪式性会议而做到小心谨慎、处处留心，但对于这些仪式之外的事情，就像上文提到的随手丢垃圾，我们又如何解决呢？也许，曾国藩戒烟的故事可以带给我们一些启发：

曾国藩年轻时有严重的烟瘾，他也经常自责。突然有一天，他彻底戒掉了多年的烟瘾，他是怎么做到的呢？为了表示决心，他把自己的名字从“子城”改成“涤生”，还在日记中写道：从前种种，譬如昨日死；以后种种，譬如今日生！

如果按照现代人的理解，曾国藩就像是在朋友圈发了一条誓言，让大家都知道自己从今天开始变了一个人，这也是通过仪式把自己逼上绝路，置之死地而后生的绝好例子。

曾国藩的例子虽然有些极端，但通过这个例子，我们看到了“把自己放在阳光下”并开始切换到新任务的认真态度。

【为他人着想的氛围】

召集会议的人，要提前发会议邀请（Meeting Request），一般会提前一天，如果遇到紧急情况，也至少要提前一个小时。而且要在会议邀请中，点明会议讨论的重点，需要哪些准备。

为什么要这样做？

这是为了让与会者都提前有所准备：时间准备、心理准备、材料准备。有了这些准备，才能在会议中达到高效率，这在本质上是“为他人着想”，是一种“同理心”，也就是说，如果我是他，我最希望看到什么样的会议邀请。

为他人着想的另外一个典型例子：

员工A要给员工A交代任务，他首先要发给B一封详细的邮件，把所有细节都列在邮件里，之后他会找到B，告诉他任务的要点，而绝不是照本宣科式地把邮件念一遍。这种做事方法很贴心，既能做到要点突出，又能做到事无巨细。一般情况下，B得到这些信息之后，就能独立工作了，不需要再问A了。这样的协作方式多愉快！

这在《匠人精神》一书中有对应的例子：

在餐馆里思考要点什么菜色时，如果让店员一直站在旁边等，就是一种不体谅对方的行为。并不是“付钱的就是大爷”，这种行为不仅对店员来说很失礼，也会让周围的人感觉不舒服，遑论谈什么好人品。

所以作者提炼出如下条目：

匠人须知9：进入作业场所前，必须成为能为他人着想的人。

这可以成为我们规范自己日常行为的参考。

【尊重表达的权利，追求正解】

在敏捷开发过程中，有一个会议叫“敏捷迭代回顾会议”（Sprint Retrospective）。在这个会上，任何人提出看起来很荒谬的看法，都会被鼓励，而不会被上司批评。同时每个人的意见或建议，经过讨论后，都会写入一个列表中，并列入团队的改进计划。

这样做的目的，就是让每个人都充分发表自己的见解，并拿到桌面上进行讨论，释放了很多被抑制的情绪。

相反的，如果一个员工提出一个看起来很荒谬的想法，上司或其他员工凭直觉马上就否定了这个想法，很可能就会错过一个好主意。这有一个例子：

银行的员工开头脑风暴会议，要解决业绩下滑的问题。有一个员工提出了一个想法：咱们坚决不让那些嘈杂的客户进入营业厅。

这个想法粗听上去很粗暴、不靠谱儿，如果上司马上否定了他的思路，那他的好想法就不会被表达出来：“咱们可以取消代发老年人工资的低端业务，这样就能让那些高端客户更愿意到咱们这里办理业务，而不需要排长队。那种业务就让隔壁的工行去办吧。”上司很快就采纳了这个好主意。

这也许只是一个故事，姑且听之，从故事中体会出道理才是关键。

秋山利辉有一句话说得好：只有坦率地说出自己的意见，与人建立联结、为人接纳，自己才会不断地壮大。

如果我们能好好利用外企的这种氛围，成长会很快，很可惜，我当年并没有深刻意识到这一点。

外企还有一个很重要的对话，叫做“One On One”，也就是上司和员工一对一谈话。在这种谈话中，双方都会坦诚相见，也就是说，把所有的问题、意见、不满都摆在只有两个人的桌面上，进行彻底沟通。前面提到的“为他人着想”的做法，并非是刚加入公司就能学会的，在这个对话中，上司会反复点播和提醒。这一点也是令我受益匪浅的。

正如秋山利辉所说：在“秋山木工”，前辈如果不管后辈的“闲事”，他们就不能被当作师兄。

【“问清楚再干”受到鼓励】

我相信不少人都是“先做着看，不行再改”的思维方式，而外企鼓励的是“先问清楚了再干”。因为实践表明，很多事情都可以在开始的时候搞清楚，一旦开始的方向对了，就不会有返工的情况发生。当然，也有一些事情必须“摸着石头过河”，那是因为没有先例。这两种事情需要区别对待。

如果员工没有做到，上司会提醒你一定要“先问清楚了再干”。上司在做事情时，一样会在深思熟虑之后，才把任务交代下去，自然就不会有朝令夕改的现象发生。

《论语》中有个故事说：孔子到了太庙，每件事都要问。有人评论孔子说：“谁说此人懂得礼呀，他到了太庙里，什么事都要问别人。”孔子听到此话后说：“这就是礼呀！”

这个故事背后投射出的是：如果你对一件事很看重，自然就想把它搞清楚，生怕自己做错而造成不可挽回的损失。在这种氛围下，就很少会有错误发生，事情干得顺利了，自然就有成就感。

【克勤小物受到鼓励】

曾国藩说“古之成大事者，多自克勤小物而来。”

我有一个英国同事，其实是我上司，不过在外企上司的概念没有那么强烈。最令我佩服的是，他把一个新模块的代码写到那种“漂亮”的程度，不亚于“在低矮的森林中矗立起的参天大树”！

由那个新模块的代码引出的bug少之又少，而且代码看起来像一幅画，就像是顾恺之画的《洛神赋》，既精致又传神！

就是这样的优秀代码，他后来又进行过一次较大的修订，原因是加入了新功能。

在这样的同事的潜移默化影响下，我们在写代码时，自然就会精益求精，虽然还达不到他的境界，但已经在路上。

【开阔的视野和轻松的氛围】

一个人如果整天只做一件事，例如闷头写代码、闷头做测试，看起来多励志哇，多具有匠人精神哇，但是他的思路可能还不够开阔，从而也可能不会有持续的好业绩。

为什么这么说？

就像一个低头看手机的人，过于专注在手机上，而意识不到前方已经打开的井盖。

外企有很多“俱乐部”：读书、摄影、围棋、足球、羽毛球、游泳等等。在这些俱乐部中，总有一款适合你，在这里能交到好朋友，能够学到别人的思维方式，有了思维方式的改进，有时会发现：想了很久都找不到方案的问题，换了一种思维方式之后，瞬间就解决了。

【结束语】

我通篇都在讲一个道理：专业技术虽然重要，但更重要的是学会做人，而学会做人，需要一个好环境，外企就是这样一种环境。

当然，外企远非我写的那么完美，我所列举的这些好的地方，也会由于大家形成惯性，而逐渐失去其本来的意义。关键在于自己的应对方法。

当我参着月色，站在公司大厅宽大的落地窗前，那排列成一条一字的汽车长龙，连接到天的尽头，仿佛和世界连在了一样。就像互联网一样，它能把我们和世界时时刻刻连在一起，但更重要的是：能把我们连在一起的，是背后那个隐秘的秩序，是做人的方法！

作于2018-5-22

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心定时刻：虽不能至，然心向往之。

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