1，分解需求搞清楚需求的本质问题，到底解决的是个什么问题。
2，分解用户这个需求，同时会有多少类型的用户会触及。（注意，你的老板也是你的用户）
3，分解场景每个类型的用户，有多少场景会遇到这个问题。这个场景是高频低频。比如新用户有几个场景，老用户有几个场景，男性用户，女性用户，活跃用户，沉默用户。把每一种你们产品的用户类型涉及到的场景全部罗列出来。
4，排定优先级根据场景的高频低频，涉及的人群基数，开发难易程度，划分优先级。
老板常常会犯的一些错误：
一、把自己带入用户，忽略了真实的用户画像。用户画像是做产品过程中最容易犯的第一个错误。因为用户画像涉及用户群体的性格、欲望、收入水平、风险偏好等多个维度，绘制用户模型直接影响产品需求的方向。作为产品经理，应该做好前期调研，为老板展示清晰的用户画像。
二、不了解技术难度和实现成本。通过长期合作，产品经理比老板更清楚公司的技术团队水平，具体需求技术部门是否能实现。在这个问题上，建议产品经理可以与其他使用同类技术的公司进行类比，去说服老板。
三、方向靠谱，但没有可行性。可行性的产品方案至少要包括：(1)需求可行，能形成闭环。(2)需求实现后，可以找到稳定的商业模式，实现盈利。
比如，“爱回收”(手机回收企业)建立了需求闭环。首先它背靠华强北，有成熟的翻新产业链。其次，它打通了下游销售渠道，它最主要的销售途径是去往东南亚和非洲。
四、没想清楚决策带来的市场价值。最近B2B领域创业也很火，但是什么样的B2B领域，才适合互联网化?就是产品互联网化，能为市场带来何种价值。互联网在B2B领域所能做到的，是信息的及时更新、罗列、挑选、管理、数据。所以，2B产品，和2C产品是不同的。2C产品，老百姓弄不明白复杂的问题，产品应该够直接，如同傻瓜相机。2B产品，要满足复杂的管理、数据，这些需求需要的是单反。
五、没想清楚竞争壁垒与竞争优势。做互联网金融，核心竞争力是什么?两头，产品对接着投资人和借款人，用户积累的能力、资产获取能力、亦或者是将两端连接起来的风控能力都从不同程度上体现着一个产品或一个平台的核心竞争力。BAT、京东都做金融，因为它们握着用户这一核心竞争力。
六、只盯着短期利益，忽略了决策带来的长期影响。老板被公司估值、股票价格、融资压着，销售被业绩压着，这些都是短期压力，但是最后，产品设计在更多情况下需要谋求的是长期发展。短期压力很容易压着人做出考虑不全面的决策。
第一步，先弄清楚老板的目标，和老板的决策依据。第二步，产品经理要多方收集可用资料并罗列出清新的产品框架以及后台的操作流程顺序。第三步，拉老板专时专用到一个会议室里，保证老板参与思考的专注度;第四步，列出思考框架，展示我们全面的思考和掌握的信息，与老板无缝沟通。
