对于领先企业在破坏性创新上失败的原因，传统上有两种解释：
一是从组织和管理上解释企业遭遇失败的原因。比如说一个企业要完成某产品的研发和制造，可能会把这个流程拆分成ABC三个部分，并按固定的顺序进行，如果新技术新产品需要的是，把部件A或部件B本身优化，那这个结构会起到良好的正面推动效用。但是，如果创新是需要把A B C这三个环节本身重组，或者加入一个新的环节D，从而形生一个崭新的组织结构，这时以前的流程由于组织结构不再适用，会对拖累创新脚步。
二是企业擅长的能力与突破式技术所需的能力不匹配，可能导致创新时遭遇失败。即任何一个企业在发展的过程中，都自然形成了一些技能上的长板和短板，如果创新所需要的技能和知识积累，正好是这个企业擅长的，那么这个企业就容易成功。但是如果反过来，正好是这个企业的短板，那么这个企业就很难完成这次技术突破。
这两个解释都可以解释一些现象，但都无法解释我们在第一章中介绍的硬盘行业的现象。于是，作者提出了第三种解释：价值网络。我们通过以下几点来认识这个概念。
价值网反映了产品的结构
价值网本身就是从产品结构来的，比如说硬盘制造商，他们不会自己生产硬盘需要的所有部件，比如说每块硬盘至少需要两个电机：一个控制读写磁头的运动，另一个控制磁盘旋转。硬盘制造商不是自己生产电机，而是跟电机厂家采购，此外他们还需要采购读写磁头、磁盘、集成电路和电源等等，汇集众多小厂家提供的零件，并把它们设计和组装成一个硬盘。
而硬盘本身呢？也不是直接卖给终端客户，而是卖给计算机供应商，比如14英寸硬盘卖给大型机供应商，8英寸硬盘卖给小型计算机制造商。
所以整个硬盘公司连同它的上游供货商和下游客户，以及上游供货商的供货商，下游客户的客户，共同构成了一个巨大的网络，这个网，我们称之为价值网。
价值网牛在哪？
价值网决定了某样商品在整个网络中应当发挥什么样的价值。比如14英寸硬盘在他所在的大型机价值网络中应该发挥的价值，就是有足够大的存储容量。而3.5英寸硬盘，在他所在的便携试笔记本电脑市场，应该发挥的价值就是尺寸小、质量轻、耗电量低。所以，同样都是硬盘，在不同场景和价值网中，对它的价值有截然不同的衡量标准。
处在不同价值网中的企业，分别拥有不同的成本结构。例如14英寸硬盘制造商，他们的研发和设计成本比较高，所以，他们必须保持至少50%以上的毛利率，才有可能盈利。而便携式电脑制造商，由于他们普遍采用成熟而廉价的技术和设备，并且在劳动力成本低的地区，数以百万计的组装产品产生规模化优势，通过全国的零售链销售，所以他们只需要15%到20%的毛利率，就可以实现盈利。
这就导致了，当面对一项能带来30%的毛利率的新技术时，14英寸硬盘制造商由于成本结构原因，对这个创新项目的获利前景并不看好。相反，3.5英寸硬盘制造商，由于一贯毛利率就比较低，对于这个创新项目的获利前景就比较看好。
所以如果两个企业分别处于不同的价值网络中，那么同一个技术的吸引力和应用这项技术面临的困难，对这两个企业来说就完全不同，这是由这两个企业所处的不同价值网决定的。
技术S形曲线
任何一项技术都存在这样的发展规律，初期研发困难，进展缓慢，一旦过了某个临界值会突然获得一个较快的增长，但在技术比较成熟后，想要再提高一点性能都需要大量的时间和资源。整个演变过程就构成了一个S形曲线。
相比之下，破坏性技术的增长就不那么容易被看到，原因是破坏性技术首先是在另一个价值网中完成商业化，当它在熬过初期的缓慢增长，进入快速增长阶段后，一旦满足了原有价值网客户所需要的性能，就会对原有价值网中的成熟企业产生巨大的破坏力。
成熟的企业的失败路径长什么样？
再大的企业，拥有的资源都是有限的，需要合理分配，所以尽管成熟企业通常有足够的能力和资源进行破坏性技术的创新，但即使公司决议通过，在分配资源的时候，延续性技术还是碾压破坏性技术，获得更多的人力和技术资源。下面作者介绍了当时如日中天的希捷硬盘公司的决策过程。
由于新技术的发明通常需要比较有能力的工程师人才，所以破坏性技术通常在成熟的企业内部首先研制成功，由某一个工程师，利用非正规渠道的资源研制成功后，工程师会向市场营销部门的同事展示他们制作的样机，然后这些市场营销人员怎么办呢？他们会把这些样机拿给主要客户来，要求他们进行评估，结果显而易见，这些具有破坏性技术的产品，完全不匹配主流客户所需要的性能，所以主流客户完全没有兴趣。
公司接收到了这样的客户反馈，通常会把新技术束之高阁，并加快对延续性技术的开发。与此相反的是新兴企业，通常没有办法直接冲过去跟领先企业争夺关键客户，所以很多企业都会选择尝试新技术。
这些新企业在市场中反复尝试，为技术找产品，一旦他们找到了可商业化的市场，就会迅速瓜分这些新兴市场，并和新兴市场的客户一起成长。在此过程中，破坏性技术不断的更新迭代，逐渐完善，并最终向高端进军。
当新技术足以满足主流市场的需求时。成本结构更简单，性能也足够稳定的创新产品，开始入侵主流市场，这时，原先的领先企业才意识到创新技术的破坏性，慌忙推出同样的产品，但这时通常已经比新兴企业迟了2到3年。他们会发现，自己在设计和生产上已经完全跟不上新兴企业的脚步了。
小结
第一，价值网络对企业是不是能够集中资源，克服困难，解决某一项问题，有重大的影响。你的产品或服务可能有很多功能属性，但究竟哪一种属性对你最重要，是由价值网决定的，而价值网又是由成本结构决定的，这种成本结构又是为了满足价值网内的客户需求而诞生的。
第二，成熟企业决定是否应用一项新技术，取决于这项新技术能不能立刻给已知的客户带来效益。相反，再好的新技术，如果无法确定这项技术该怎么用，用在哪，对于成熟企业来说也没有意义。
第三，破坏性技术，在一个新的价值网中发展，直到有一天技术的进步使得新技术也能满足旧价值网客户的需求时，就会突然对旧价值网中的领先企业形成致命打击。
第四，破坏性技术通常没有太多的技术创新，或组织结构创新。成熟企业如果想引领新技术商业化，需要创造新的价值网络，而不是把新技术应用在旧价值网中。
第五，这个问题的关键还是成熟企业，到底在改变战略和成本结构方面有多大的灵活性。
也许你会好奇，科技行业是这样，那传统行业也是么？明天继续《创新者的窘境》第三篇：论挖掘机技术哪家强？
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