资源依赖理论
企业的资源的分配者是客户，不是公司管理者。
很多管理者认为是他们决定了企业前进的方向，分配了企业的资源，决定企业下一步把资金放到哪个产品线上，但实际上，决定资源分配的是客户，他们是一直为你的产品付费的人，所以当他们告诉你他们要买产品A，不买产品B，管理者只能扮演一个经办人的角色，象征性地做出加大A产品的投入和研发的决策。企业的管理者实际上只能在用户给定的一个框架中做出选择，但大方向是用户决定的。
这就是资源依赖理论，依赖的是“客户”这种稀缺资源。但即使是在这样的资源分配规则下，仍然有一些成功完成突破式创新的企业，他们是如何做到的呢？
案例1 金蝉脱壳
昆腾公司是8英寸硬盘的主要制造商之一，但是在推出5.25英寸硬盘上，比新进企业迟了4年之久，随着5.25英寸硬盘技术的破坏性逐渐显现，公司销售额每况愈下。
1984年公司有几名员工看到了3.5英寸硬盘市场的潜力，并企图离开公司创业，但是公司没有放过他们，出资成立Plus公司并持有80%的股份，让这几名员工独立经营。3年后母公司的销售额已经几乎为零，于是董事会彻底关闭了母公司，并购买了子公司Plus另外的20%股份，成功转型为一家3.5英寸硬盘制造商。度过这次劫难后，Plus公司在后来延续性技术的2.5英寸硬盘时代重新成为了世界上最大的硬盘制造商之一。
案例2 距离产生美
数据控制（Control Data）在14英寸硬盘领域占有超过50%的市场份额，但在8英寸硬盘领域比新进公司迟了3年，完全错失良机。但数据控制公司率先推出了5.25英寸硬盘，并把这个部门放到了距离总公司不近的俄克拉荷马市，最初的原因是如果离得太远这个团队会丧失总公司的工程文化，离得太近又怕会影响到主流客户。
即使受到了这样的冷遇，后来在“主流”客户逐渐消失的过程中，这个偏远的小团队仍然拿下了整个5.25英寸硬盘市场20%的市场份额，为整个公司延续了寿命。
案例3 领袖的力量
不同于前两个案例，这次是具有卓越影响力和眼光的CEO主导的改革。Micropolis是与昆腾公司起名的另一家8英寸硬盘主要制造商之一，创始人兼CEO斯图尔特敏锐的感觉到市场的变革，并果断启动了公司的重组，要把公司转型为5.25英寸硬盘制造商。
在持续18个月的痛苦转型过程中，创始人投入了全部的时间和精力，才确保5.25英寸硬盘获得足够的资源支持。同时公司不得不主动远离每一位重要客户，创始人用他的的影响力说服每一位员工，并不断地向5.25英寸硬盘团队添加人力物力，最终成功完成转型。并且有了这样的成功经验后，1993年Micropolis再一次成功地跨越到了3.5英寸硬盘制造领域。
小结
从上面3个案例中我们可以看出，昆腾公司和数据控制公司的转型几乎没费什么力气，而Micropolis的转型却痛苦而艰难。
昆腾公司和数据控制公司都无意中做对了一件事：成立一个小机构，让这个小机构独立于母公司之外进行破坏性技术的研发和商业化。
同样是公司转型，像Micropolis这种母公司直接转型的万中无一，需要突破的最大阻碍实际上是观念的转变，不仅CEO要理解市场变化的规律和方向，还要把自己的想法传达给全公司的员工，并且让他们也相信。因为我们已经知道，企业大部分的决策都不是管理人员做出的，而是中层干部和基层员工完成的，管理人员能看到的问题，大部分是层层过滤后剩下的，大家都公认的最重要的问题。
既然资源依赖效应对企业的影响如此巨大，在推进破坏性创新时，最理智的做法不是强行扭转原有的价值观念，正面对抗资源依赖效应，而是顺应这股力量，建立独立的小机构，让它自由地选择新兴的客户群体，进入破坏性技术最适合的市场。
