破坏性创新应用的新市场，都是目前还不存在的市场，所以针对这样的市场制定的计划，应该是一个探索市场和发现需求的计划，而不是一个试图满足想象中的客户需求的计划。
如果我们自认为已经对用户的需求非常了解，我们就会根据预测中的市场规模和用户注重的产品属性来制定策略，可如果对用户需求的了解本身就是错误的，据此安排的生产和营销策略，就很有可能为企业带来失败。
既然对于用户需求无法预测，对于破坏性市场本身或对产品销量进行预测通常也是一件愚蠢的事，即使是汇聚了海量硬盘行业数据的《磁盘／趋势报告》在预测延续性创新时误差不超过10%，但在对破坏性创新预测时误差却几十倍提升，甚至对于1.8英寸硬盘的预测与实际数据相差550%。
关于对破坏性技术变革的市场预测，作者列举了3个案例：
惠普为1.3英寸硬盘找市场
惠普率在先研发出1.3英寸的迷你硬盘后，立刻意识到这是一次划时代的技术变革，并准备领导这次变革，惠普的市场销售人员拥有很强的信息收集能力，他们与大量科技企业甚至不知名的创业企业家们都关系良好，他们发现这些人中很大一部分都在研发智能PDA设备或相关的技术，而这个市场刚好可以应用1.3英寸迷你硬盘。
于是，惠普准备大举向PDA市场进发。建造了高度自动化的流水线，把最初的20MB的硬盘做到了40MB容量，并且针对PDA需要的抗摔属性做了定向强化，添加了碰撞传感器，使得PDA就算不小心掉到地上也不会丢失数据，一切计划都井井有条的实施。
可后来的PDA市场并没有大家预测的那么好，惠普的预期销量只完成了一小部分。并且令人意外的是，大部分销售额是在迷你现金出纳机、电子摄影和工业用扫描器这些从没想过的领域完成的，在Kittyhawk上市近两年时，很多大型游戏机系统制造商却表示他们希望购买到一种性能更低且造价更便宜的1.3英寸硬盘，可惜这时Kittyhawk团队已经没有资金重新设计制造这种产品了。
本田摩托车与哈雷摩托车
1959年本田公司开始实施进军北美洲的计划，想要利用日本更低的劳动力优势出口摩托车。但是考虑到北美不需要在日本大受欢迎的“超级幼兽”送货摩托车，本田的工程师专门设计了一款大排量、大功率的摩托车，但最终在北美市场遭遇失败，不仅销量惨淡，由于本田的摩托车发动机不适合长途旅行，还导致故障频出，光是返修的空运费用就快拖垮了公司。
但是在这个过程中，本田公司发现越来越多的人提出想要日本销售员自己骑的“超级幼兽”送货摩托车，本田居然发现在北美存在一个户外娱乐用的小型摩托车市场，这个市场从来没有人开发过，而“超级幼兽”恰好满足这种需求，最终本田摩托车抓住了这个机会在北美市场站稳脚跟，并逐渐向中高端进发。
哈雷做为北美摩托车市场的领导品牌，也注意到了本田在低端市场的活跃，并主动研发低端摩托车做为战略防守，但是整个哈雷的经销商网络，不但对这种利润率低的摩托车没兴趣，还认为这种摩托车会拖累哈雷的品牌形象，最终，哈雷也和那些大钢厂的策略一样，放弃了小型摩托车生产线退守高端。
英特尔发现微处理器市场
英特尔是世界上第一个发明动态存储器DRAM的企业，但是1978年到1986年间，英特尔在日本半导体制造商的猛攻下，已经岌岌可危，沦落为二线DRAM制造商。
让英特尔二度崛起的原因是，在产能分配机制上，英特尔的规定是按照产品毛利率动态分配。这导致了当DRAM市场竞争越来越激烈，利润率大幅下降时，这套产能分配机制自动地把更多的资源放在了新兴高利润率的微处理器上。即便后来公司已经度过了与DRAM市场共同灭亡的危局，还有很多公司高管都没有意识到这件事，仍然把大量的精力放在DRAM的产品和市场上。
直到IBM个人电脑选择了英特尔微处理器，公司内部都还没反应过来，IBM个人电脑大卖以后，英特尔公司在预测下一代286芯片的潜在应用领域时，都没有把个人电脑列到前50种销售额最大的领域清单里，真是赢了都不知道怎么赢的。
小结
在新市场尚未确定时，任何相关的商业化实验都有可能会失败，但初期的失败不可怕，正如英特尔在微处理器市场的错误预测，和本田在北美摩托车市场的错误尝试，他们都在失败后及时调整了战略方向，在尝试中找到了正确的市场和需求。
可怕的是像惠普的Kittyhawk团队那样，执着的认为最初对PDA市场的判断一定是正确的，并据此坚定不移地执行生产和营销计划。
面对新兴破坏性技术市场，不管是我们，还是客户，其实都不知道新技术到底应该用在哪里，应该怎么用，应该用多大的量。理解了这一点，我们就能理解Kittyhawk团队完全基于猜想制定计划并实施其实冒了多么巨大的风险，我们应该做的不是调研评估制定计划，而是直接进入新市场，与客户一起探索。
