作者写本书的初衷是为了探究一个问题：为什么成熟／领先企业在遭遇市场变化或技术变革时会失败？ 通常认为，这些企业制度僵化，管理不当。在有些企业中这可能是主要原因，但有那么简单吗？
先来看一个案例：
案例1: 硬盘的故事
硬盘行业最重要的破坏性技术是缩小了硬盘大小的结构性创新：这些技术使得硬盘直径从14英寸先后缩小到8、5.25、3.5、2.5、1.8英寸等。
3.5英寸硬盘是在1984年由新兴企业 Rodime 公司首先研发。希捷公司在1985年也推出了。但在征求客户意见后，他们并不感兴趣，因为客户正在为下一代计算机寻找40M和60M容量的硬盘。3.5英寸只能提供20M，且成本更高。因此管理层取消了这一计划。希捷公司最终在1988年推出3.5英寸硬盘，而此时硬盘行业已累计生产了价值7.5亿美元的3.5英寸硬盘。
两个概念
要回答本书主旨的问题，关键是弄清两个概念：价值网络和破坏性技术创新。
- 价值网络
每张图中间列右侧列出了该产品在本价值网络中被市场需要的性能标准。2.5英寸硬盘和5.25英寸硬盘有不同的性能标准，成本也不一样。价值网络由产品性能和成本结构定义。
- 破坏性技术创新
如果技术创新发生在价值网络内，只是提高网络内产品性能标准，那么这种创新属于延续性创新。如果技术创新改变了产品性能，使之符合其他价值网络，那么这种创新属于破坏性技术创新。
成熟企业为什么失败？
再来看一个案例。
案例2: 小型钢铁厂的故事
小型钢铁厂炼钢技术在20世纪60年代出现，他们生产的钢铁质量很差。他们唯一能找到的市场是钢筋（螺纹钢）市场——它在质量、成本、利润率方面都处于市场最低端。这是综合性钢铁制造商迫不及待想要摆脱的业务。
一旦在螺纹钢市场站稳脚跟，他们便努力提高产品的冶金质量和强度，进军钢材、棒材、角钢市场。这也是综合性钢铁厂生产线上利润最低的产品。到1980年，小型钢铁厂已经占据了螺纹钢市场90%的份额和钢材、棒材、角钢市场30%的份额。而综合性钢铁厂将钢条和钢梁业务“割让”给小型钢铁厂后利润率大幅提高。
1987年，市场上出现破坏性的“薄板坯连铸连轧“技术，它不能提供给综合性钢铁厂的主流客户（汽车和器械制造商等）所要求的那种平滑、完美无瑕的表面。唯一能应用的是建造涵洞、管道等使用的建筑面板和波纹钢。
经过两年的考虑（注意这里），一家综合性钢铁厂放弃投资这项技术（约需1.5亿美元），改投2.5亿美元开发传统的厚板坯连铸连轧技术。小型钢铁厂应用了这种技术，并大幅提高了它所生产的板材的表面品质。
成熟企业在审视新的、结构简单的低端市场时，会认为它利润率低、规模小、需求不明确。而新兴企业会认为高端市场有吸引力。对硬盘来说，一旦对容量和速度的需求得到满足，新型硬盘更小的体积和更简单的结构，就会在售价、速度和可靠性上压倒上一代产品。
可以看到破坏性技术创新往往不符合他们的价值网络。当破坏性技术出现时，成熟企业信奉的“密切关注客户需要”将不能带来出路。
当成熟企业试图推出新结构产品来维护市场地位时，新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势。
作者得出的启示
案例3：苹果公司的 Newton PDA
20世纪90年代初，PDA 市场兴起。PDA 是当时的破坏性技术，苹果投资了数百万美元来开发 PDA 产品，命名 Newton （牛顿）。他们进行了公司有史以来最大规模的一次市场调研来确定牛顿的特色，并在产品推出后进行了大规模推广。但牛顿的销量十分惨淡。
启示1: 小市场并不能满足大机构的短期增长需求。 由于破坏性技术创新带来的产品并不是成熟市场的产品，它可能是个小市场、新市场或暂时的低端市场和未被注意的市场。因此不应怀有过高或急功近利的预期。参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现盈利。
启示2: 要以学习的心态找寻破坏性技术的市场。破坏性技术刚刚出现时，不管是制造商还是用户都不知道需求在哪里，需要双方共同去发现，这需要时间。
思考
有一个例子我认为和全书探讨的破坏性技术创新是两个维度的概念，虽然作者用来佐证本书观点：
案例4: 本田公司的 “超级幼兽” 摩托车
二战后，本田公司主要生产小型、耐用型摩托车。它家的“超级幼兽”（ Supercub ）在日本大受欢迎。决定走向北美市场后，本田发现在美国，摩托车主要作为长途交通工具，因而对体积、功率、速度的要求特别高。他们针对北美市场设计了大功率的摩托车但失败了。他们的发动机长时间行驶后会裂开。
一个偶然的机会，一些美国人对超级幼兽产生了兴趣，他们乐于骑着它在野外飙车。本田的洛杉矶团队最终说服管理层，放弃了大型摩托车战略，去创造这个全新市场。而本田公司由此打开了北美摩托车市场，逐步向高端市场进军，并最终淘汰掉几乎所有的知名摩托车制造商。
作者认为，理解用户所需、用户调研等这些传统需求探寻手段只能给市场带来延续性创新，而无法有破坏性创新。
但是我认为应该这么来看这件事：我们创造一个市场（或说需求），至少有两种手段，一种，尤其在偏硬件的技术驱动领域，是技术创新。这一块地破坏性技术创新是本书探讨的。而另一种是需求挖掘。如果只是挖掘已有需求，确实类似于延续性创新。但如果是需求创造，便也是破坏性创新。
需求创造最极致的案例（极致我指的是市场纯概念驱动，产品功能、技术因素较少）大概是饮料食品行业。《创新的本质》里提到日本三得利公司在运动型饮料被大塚制药公司和可口可乐公司占据市场90%份额时，推出DAKARA而大卖。因为他们创造了新的概念“治愈并守护自己的心情”。
而上面这个案例，便属于需求创造的破坏性创新，而不属于技术的破坏性创新。因为超级幼兽的发动机技术可能和大型摩托车的并无本质区别，只是二者在技术属性上有所取舍。
边看书的时候，我边不禁想，如果我是价值网络内的企业，如何做才能在竞争中取胜呢？
我们必须关注技术和需求两方面的动向。技术方面，是否可以预测破坏性技术？《进化树》里提到技术系统进化的路线，通过元素的改变、元素间联系的改变推演出不同的进化路线。例如硬盘尺寸不断缩小是明显的“裁剪路线”。推导出路线就有可能对未来节点预估。
如果市场上出现了破坏性技术，其产生的产品性能标准还达不到我们的要求，那我们是否可以预估其技术指标成长速率如何？如果我们自己研发了破坏性技术，如何为它寻找市场？破坏性技术刚诞生时，它虽然走在技术进化路线的前端，但由于应用经验的缺乏，它走在市场指标的后端。如果是传统行业，可能有现成的市场（如案例2），如果是新兴行业，市场未知且小，我们应该抱着学习心态和放弃短期获利的想法（案例3的启示）。
在需求方面，除了从用户处挖掘，也可以时刻思考，产品性能、技术指标如果向极限调整，是否有新的市场？尤其是在某些性能过度供给时。
