经销商还能不能做大
作为中国市场经济的亲历者，特别是二十多年和经销商打交道的企业高管，见证了数以千计的经销商成王败寇的故事。
经销商的白金时代是80年代末到90年代中期，那是供小于求的年代，只要拿到经销权，就像抱着提款机，那个时候的经销商只有赚钱多少，没见过赔钱的。不少经销商在看见商机之后，揭竿而起，直接把自己干成了供应商，最典型的是1996年创办农夫山泉的老板钟剡剡，他就曾经是娃哈哈的经销商。
90年代中后期到本世纪初十年，算是经销商的黄金时代，逆袭的经销商还是有，成大器的不多了，但成就了数以千计的十亿以上规模的经销商，他们大都在大品类省会级市场上掌握了前几名的品牌。众多品牌在手，纵横捭阖，在厂家之间玩投资平衡，既不能让某一个品牌一家独大失去议价筹码，又不能让某一个品牌丧失信心进而选择竞争对手。
最近十几年经销商的日子算是白银时代，特点是经销商的代理区域不断缩小，厂家的经销商布点越来越密，人力成本、仓储运输成本、甚至资金成本都越来越高，下游客户连锁越来越多，谈判能力越来越强，甚至直接对接了厂家；货架过于丰满以至于很难承载同一品类长相如同克隆的不同厂家的同质化产品。
而如今，传统经销商的青铜时代到来了！青铜时代的特征主要表现在以下六个方面：
第一，顾客取得产品或服务的方式偏离了传统的渠道，网购、外卖占据了消费者账单最大的权重。在淘宝、京东、拼多多、当当网之外，你能见到的所有自媒体平台，微信、抖音、小红书等都在卖东西，从农副产品到街头小吃，从大宗家电到针头线脑。你发现这一类的消费与经销商无关，因为消费者换渠道了！主播开始切蛋糕了，而且下手挺狠！
第二，传统渠道的终端在今后十年难有数量上的增长，但终端的经营成本几乎不会降低。在这个前提下，终端对产品的流量和利润的要求会持续上升，因为只有如此，终端店的老板和雇员才能维持其生活水平不会下降。
第三，企业没有意愿选择大经销商。有能力的企业不再为了扩张速度选择省级甚至地市级经销商，因为有能力的企业在产品对路的前提下，塑造品牌的巨大成本压缩了留给渠道的利润空间，渠道的扁平化是毋庸置疑的，扁平化意味着经销商根本做不大。
第四，企业没有意愿让经销商做大。懂行的都知道，厂家和经销商之间的关系就像我之前论述的是“阶段性利益共同体”，在这个共同利益阶段还能和气生财、相互提携，厂家没有壮大之前，是企业哈着经销商，当企业足够大了，就是经销商哈着企业了！企业为了防患于未然，在渠道设计阶段直接跨过了“大经销商”成长的可能性。
第五，做大经销商第一要义是需要多品牌，多品类。不难发现，在3、4两条的结论看这种需要很难被满足。事实上，很多有实力厂家在明知违背“反不正当竞争法”相关规定的前提下，潜规则要求经销商“专属”。所谓专属的本质是在规定区域内“排他”约定，一旦违背即取消相关促销政策，毫无疑问，取消相关政策的交易，基本上无利可图，也就谈不上发展了！
第六，做大经销商的风险越来越大，在于大经销商的第二要义是大团队。而大团队在当今的合法用工条件下，意味着高成本！经销商做不大的时候，是没有谈判能力的，据此，建团队、上系统都是先期投入，而能不能招来“凤凰”还是未知数，谁愿意如此冒险呢？
现在的情形是：以前出现在各类终端的产品被主播们切去的越来越多，留给传统渠道的空间越来越小；大品牌为了自身利益不大可能聚集到同品类经销商，已经成气候的企业会威胁经销商不能接手近似品类产品进入渠道；创业难，守业更难。
综上所述，仍然以传统经营为主要经营方式墨守成规、跟不上时代变化的经销商很难再有做大的机会；那些善于利用互联网带来的变革红利期迅速改变传统经营方式的经销商，还有做大的机会，甚至还会有爆发的机会，但那已经不是传统意义上的经销商。
