00 引言

当我们在项目上谈论计划的时候，很多人可能只想到一个甘特图或者微软的Project软件，实际上我们可以统称为项目进度表，它显示了我们期望项目在每个时间段发生了一些什么事情。
其实当我们了解计划的10要素之后，我们就会了解什么是计划，根据计划可以知道项目需要些什么，每个人是如何通过任务来实现项目的目标，而工具只是帮助我们更好的显示计划，而并非是有了工具才有了计划。

01 项目目标

我们的项目是想生产什么？或者是在提供某项服务么？项目最终需要达成某个目的或形成某项成果，计划的这一部分可以通过项目受众通用的语言的表述，比如实现某项条款，组建一个可以通信的网络，完成某项软件的功能等。

02 输出

当已经有了项目目标之后，但需要给出项目的输出，也就是项目的最终成果。我们要输出什么样的成果才算是达到项目目标，这些成果是单一的还是通过组合形成的，这些都需要有明确的定义。
如项目目标是对IT基础架构进行升级，那么最终的输出就是完整的计算机网络，桌面上的新计算机以及所有的适当的软件都已经安装并准备好。

03 质量标准

现在我们有了输出，我们需要了解项目需要一个什么样的质量，如在上面的例子中，我们需要有一个完整的计算机网络升级的输出，那么我们就需要知道，网络的容量要达到多少，客户是否对容量提了详细的要求，如果没有明确的要求，那么什么样的质量算是合格的呢，是否应对网络的大流量冲击。
这意味着我们需要完成的输出具有一定的质量，我们需要去定义什么是输出的质量，而要衡量项目的输出质量，首先项目的输出成果要遵循一定的设定原则，这里是指SMART原则，也就是下面这些词的英文首字母的缩写：
具体：要对项目目标进行准确而具体的定义；

可量化的：不是“新计算机”，而是“具有8GB内存的计算机”等。

可达：不要设置不可能实现的目标。

相关：标准是否与项目的目标相关？

基于时间：有足够的时间来实现这一点，不要去希望在一个星期内实现一年的工作价值！

建议项目团队和项目的利益相关者一起参与制定项目的输出成果并形成列表，项目的最终客户自然必不可少，但不要忘记自己是一个项目经理，不要不计成本的去承诺一切，因为最终还是需要你的项目团队去投入并实施项目。
最后，你还需要决定谁对项目输出成果的的质量有最终决定权，希望当时的定义的质量标准能够对输出成果游助准确的判断，那么你只需要确保有合适的人对项目成果进行质量评估。

04 资源

我们现在已经确定了项目的需要生产的产出，以及它们需要具备的质量。这意味着我们现在可以查看我们将需要实现这一目标的资源。资源包括工作人员时间，特定知识或技能集合，金钱（例如购买设备）和时间（某些任务不能通过在问题上投入更多人来增加，例如混凝土的设置等待时间等）。

05 管理结构

我们如何管理工作？你需要在这里描述项目的一般方法。谁将是项目中各种工作流程的决策者？例如，项目组可能正在做重大采购，那么是谁决定从哪家公司购买？我们将如何展示项目的进展情况？展示给哪些人？
例如，项目经理可以决定定期举行项目团队会议，那么谁需要参加？会议将分享什么级别的信息？还有谁需要被告知，需要告知到什么样的细节，多久告知一次？又比如，项目经理可能希望每周更新总体详细的进展，同时让其他关联的项目经理以更详细程度进行评估。
同时还需要说明自己与项目执行者在项目监控方面的关系，项目经理需要如何授权来监控项目中各项任务的进度情况。
实际上没有任何一个正确的答案告诉你应该怎么做，计划会随着每个项目的变化而变化。确保在考虑了项目的规模和复杂性之后，可以按照组织的文化和项目团队的状态来确定当前的管理架构。

06 里程碑

除非项目确实非常小，正常的项目不能作为一个整体来进行检查，或者放到项目的最后来检查。与之相反的是，需要将项目拆分开离散的模块，将相关任务集中在一起，在每个模块的结尾放一个里程碑是有意义的。例如，在上述示例中的技术类项目中，你可能想要将项目拆分为以下类型模块：
需求收集

需求描述

招标过程

合同谈判

部署

测试

通过设立每个模块的里程碑是有意义的，你可以知道每个阶段的任务是否完成，以及完成的情况如何，并可以进行阶段性的评估来确定是否继续下去。

07 偏差

你已经查看了项目所需要的资源，那么现在要设置项目项目偏差，也就是说让项目的执行者判断项目偏离正常目标多元才需要进行风险提示，比如可以设置一个+/-5%的财务指标偏差，或者+/-10%的时间进度偏差，同样，对于质量部分，也可以设置一定的偏差，看可以接受的质量标准是多大。
项目不可能不偏离其资源或质量目标，设置偏差的目的是运行项目执行者在不总是寻求项目管理层的决定的情况下继续管理项目，以确定是否应继续进行。这不是说你应该对这些偏差感到高兴，而是你应该尽量避免，并密切监视这些偏差。

08 依赖关系

这个就是看你的项目是否需要其他环节的输入，如在上面的示例中，需要在完成投标文档之前必须玩抽需求收集。计划必须要考虑依赖关系，这样项目经理和项目团队才能够了解项目中任何部分的变动带来的影响。
这些依赖关系应包括项目内部（即项目经理控制的内部）和外部（即和项目交付团队发生关系的），例如，可能需要组织中员工人员的详细技能分布和相关个人信息，这需要来自组织的人力资源部门，这就是一个外部的依赖关系。

09 风险

这个简单地说，就是项目中有什么地方可能出错？可能会发生什么会损害项目的交付能力，那么项目团队需要做什么事情可以避免这种情况发生，或者减轻风险带来的影响。

10 计划

到了这个环节才是人们普遍想到的甘特图或者其他类型的表状信息，在这里，你需要设置期望的时间节点，前后的依赖关系，项目中的里程碑以及需要的资源，通过这些可以对项目进行一个整体的概括。
这里需要提醒以下，你不可能做出一个完美的时间表，你不可能准确的确定项目的结束时间，否则你真的是一个预言家，你只是尽可能的实现这个计划。