书中的几点收获：

一、领导者需要具备的四项素质：1）自知之明，了解自己的优势、不足；2）胆识，变局需要胆识，打破平衡，承认问题；3）介入规则；4）颠覆自我。

二、面试产品人员时可以参考的开放式问题：

下面我会列出四种主要的工作能力。既然应聘产品岗位，你应该在各方面都很出色， 但未必擅长所有方面。所以，我想请你按从高到低的顺序给自己的能力打分。（比直接要求对方“谈谈自身不足”，这种表达方式更自然也更有效。）

1）执行力。完成任务的能力。做正确的事情，同时完成多项任务。

2）创新性。有奇思妙想新想法。

3）策略性。能从更广、更宽的角度审视从事的工作，并对他人阐述。

4）成长型。使用流程，机制，达到事半功倍。

三、称职的管理者愿意也能够向员工提出诚恳、及时且富有建设性的反馈意见，这是他们的立身之本。

同样也要清楚，有些人不善于领会暗示：很多时候，管理者认为自己已经给出负面反馈，员工却没有意识到问题的严重性或重要性。 遇到这种情况时，管理者应该明确无误地指出问题所在。 如果每周一对一沟通时都能提醒员工存在的问题，他们就不会一而再、再而三地忽略负面反馈。

四、产品经理的势

不同的市场需求催生出不同类型的产品经理。不同的岗位需要不同类型的产品经理。职能广度是产品领导力转化为公司领导力的先决条件。

五、产品岗位类比戏剧表演

团队核心：导演之所以挑选演员饰演某个角色，是因为相信对方能很好地诠释这个角色。不要念台词是导演界一项历史悠久的严格规定。“念台词”指导演把演员的台词说给对方，然后要求对方复述下来。 这是戏剧表演的大忌，要么说明导演经验不足，无法指挥演员按自己的设想行事，要么说明演员充其量只是导演的“复读机”。 这个例子虽有一定局限性，但如果导演需要手把手指导所有演职人员，戏剧的质量可想而知。

发挥优势：作为管理者，我深知自己在许多方面不及团队成员。我不会指挥员工承担我希望他们承担的工作，也绝对不会要求他们完全按照我的方式处理问题， 而是致力于探寻员工的兴趣所在、能力所在、优势所在，然后设法发挥他们的聪明才智，引领团队朝着共同的目标迈进，进而实现更远大的公司目标和客户目标。

意见反馈：在戏剧和电影行业，导演会定期给出指导意见，频率可能是每小时、每个场景或每次排练。无论是“棒极了，再接再厉”还是“你的处理令人一头雾水”，给予建设性反馈都必不可少。 相互尊重和协作需要明确而直接的反馈。

庆祝活动：戏剧和电影的奇妙之处在于庆祝活动是必不可少的。无论首演之夜、闭幕之夜还是杀青派对，每个人都会花些时间回想大家共同取得的成就。 相比之下，职场上鲜有庆祝的机会，所以我会通过各种方式表彰个人和团队。

六、团队结构变化

团队组织结构处在发展之中：无论最初多么有利于团队自主，团队组织结构也不会一成不变。事物一直在发展，团队组织结构也要与时俱进。

团队组织结构存在问题的征兆：1）需要经常调整各个团队的开发人员；2）依赖冲突频繁发生，产品领导者经常需要扮演“救火队员”的角色；3）开发人员抱怨过于依赖其他产品团队，很难独立交付简单的功能；；4）团队的主观能动性很差；5）开发人员必须处理各个领域出现的各种复杂性问题。

七：问题对症下药

每家公司的情况都不一样，对症下药才有效果。 我首先与公司各个部门的员工交流，听取他们的意见以及对我的期许， 然后旁听公司召开的会议，观察会议涉及的人、事、物，借此了解人际关系和公司面临的挑战。 摸底工作结束后，我发现几乎所有公司都存在四个根本性问题：

1）从管理层找问题：

如果公司的开发团队难以扩大规模或无法如期交付产品，很可能表明管理层存在严重问题。我必须了解并解决这些问题，否则任何调整都只是蜻蜓点水或权宜之计。

2）工作重点和产品策略：

那些快速扩张或目前陷入困境的公司通常没有抓住真正的重点，也没有制定切实可行的产品策略。

我在受邀担任过渡经理时，公司往往处于需要重新厘清工作重点的阶段。一般来说，我无法替公司决策，但可以坚持要求管理层做出艰难而必要的抉择。

3）建立信任：

员工是所有公司的核心资产。信任有助于提高员工的工作效率，从而取得远超个人想象的成就。

4)兑现承诺：

言必行，行必果

八：集中精力主攻对业务至关重要的目标，避免“眉毛胡子一把抓”。

1）专注：专注不只是决定做什么和不做什么，还包括筛选出少数几个能真正产生影响的目标

2）洞察：洞察来源于深刻的理解，丰富的输入。