零、一些背景知识
了解：
- 公司的任务，就是挑选合适的产品机会，然后向用户提供实用的解决方案。
- 每个产品版本都要经历“开发、测试、发布、维护、撰写文档、技术支持”的阶段。
- 开发人员是不擅长用户体验设计的，他们想的是实现模型。用户看重的是产品的概念模型。
- 用户体验设计包括交互、视觉；它与功能（产品需求）设计密不可分。
- 产品应尽早（快速）上线，反复迭代试错。
- 高保真产品原型是团队了解用户需求和用户体验最有效的途径。
参考：
作者提供的产品范例的工具网站：www.svpg.com，可用于学习：产品原则，策略，路线图，说明文档，原型，人物角色，产品原型测试。www.svpg.com/examples 范例
推荐书：《点石成金：访客之上的网页设计秘笈》，学习交互设计，原型测试
一、产品团队的组成
产品团队的组成如图所示：
团队比例构成：1视觉对应4交互，1交互对应2PM，1PM对应5-10开发。
二、项目经理vs产品经理
1. 项目经理与产品经理的关系
项目经理关注如何执行计划以按时交付；
产品经理探索有价值、可用、可行的产品；
区别：
- 传统零售软件领域，产品经理常常兼任项目经理。
- 互联网产品对局部代码修改更加频繁，发布周期明显缩短（每周or每月），开发周期明显长于发布周期。因此采用火车模型开发。所以，需要专职项目经理来控制产品发布。
好的产品开发流程的特点：高效率、严要求、严格遵循项目管理法则。
产品经理懂项目管理是优势。
2. 优秀的项目经理所需能力：
优秀的产品规划、持续的商务拓展、准时交付产品。
优秀的项目经理的七个人格特质：
三、关于业务外包
可外包：质量检验，视觉设计，用户研究和可用性测试
不可外包：交互设计
外包效果不佳的原因：开发流程有问题，语言文化差异，外包的初衷不对。——注意，外包不是为了节约成本，而是为了实现合理的人员配置。关键是挑选有能力的员工。
四、产品和开发
1. 产品和开发的关系
2. 如何与异地开发人员沟通？
- 把高保真原型图作为产品说明文档基础。
- 必须有人在本地负责与异地团队的协调工作，明确异地开发团队只接受他的命令。
- 每个季度PM至少与开发团队见一次面，或交换人员到异地工作，或在异地聘请产品团队。
3. Case之程序员代码一团糟，想重写代码？
原因：
由管理失误引起的，ＰＭ迫使开发超负荷工作。
后果：
重构耗时，版本不更新，可能导致用户流向竞争对手。
解决方案：
A.未发生：了解“所有软件架构都存在功能极限”，预留一定的技术能力（余量），避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长／事务增长／新增功能预留空间。为团队预留20％的自主时间自由支配。
B.初现端倪：拿出至少20％资源进行调整。
C.身陷重写代码的困境：针对产品修改目标，制定切实可行的计划和时间表（避免过于乐观）；递增修改，让用户感受到产品的改进，对保持产品的市场占有率至关重要；开发资源有限，谨慎选择正确的产品特性，确保产品定义的正确性。
五、如何寻找出色的产品经理？
1. 素质要求：
- 体验产品，提出不同产品的喜欢/不喜欢之处，如何改善
- 了解目标市场的用户，会换位思考，理解不同文化的差异，抓住产品重点。
- 洞察力和判断力，敏锐的头脑。有解决问题的能力，知道不同情况下如何应付。
- 学习能力体现在“学习思路”上：需要学习哪些知识，多长时间，如何利用这些知识？如何快速上手一个新东西？怎么规划和学习？
- 很拼，愿意不断付出努力。
- 团队方面：有很强的影响力，个人魅力。通过行动影响，说服别人，赢得信任和尊重；会带团队。协调团队，知道大家最擅长什么，将团队价值最大化；错是自己担，荣誉大家享。
- 让自己自信而有魅力，有说服力，成为让人愿意追随的领导者。
- 对产品的所有负责，不断发现和解决问题。
- 深入了解产品的领域知识，积极学习，快速熟悉新行业（若已有经验，则需要有开放心态，避免带有成见）
2. 技能要求：
- 有能力理解技术，发掘技术的应用潜力。——可参加培训课程，阅读书籍和文章，向程序员请教，参加开发团队的头脑风暴。
- 足够强的自律性。集中注意力，优先解决关键（重要）问题。——克制不断增加功能的冲动，不受关键人物或重要客户的影响；过滤多余的、对销量和用户满意度无用的功能，缩短研发成本，让产品更早上市。
- 时间管理能力。——合理安排和规划时间/任务；集中精力完成重要的事情，而非被琐事牵绊；做计划，而非救火。（PM的时间应该用来改变现状，而不是疲于奔命参加大小会议，逐一回复邮件。有很多事情不值得做。）
- 沟通技巧，1.口头表达；2.书面表达，包括电邮，产品说明文档，策划书，同类产品分析文档等，要求：言之有物，让人信服；言简意赅，条理清晰。有时文字材料是他们评判的唯一标准。3.锻炼演讲（少幻灯片，演讲充满热情，重点清晰，数据充分，引人入胜，绝不超时；与观众互动提问）。
- 能与技术人员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。
3.说明
PM大约有80%的技能和天分可以用于不同类型的产品。
PM最宝贵的经验：不是行业知识或技术（这些都可能过时），而是打造优秀产品的流程，领导产品团队的能力，应对产品扩张的经验，个人对自己的认知，以及自我激励的能力。
技术发展很快，要求PM能够快速学习新技术，但更重要的是预见如何应用技术合理地解决问题。
六、新人PM
需要约3个月刻苦学习才能开始管理产品。这段时间，他需要融入目标用户和客户群，学习相关技术，了解市场和竞争局势。
注：这三个月还不包括对PM技能和职责的培训时间。
七、如何评估产品经理的工作是否成功？——NPS
1. 唯一正确的评价标准是：看产品本身是否成功。
2. 最近出现的，新的业绩考察指标：用户净推荐值NPS
（详见www.netpromoter.com）
方法：满分10分，9-10分为推荐者（利于口碑营销，它是最有效、成本最低的营销方式），7-8分中立，0-6分贬损。NPS=推荐者比例-贬损者比例。
作用：它反映了用户对产品的态度、产品的用户体验水平；也能用于区分优质收益和劣质收益；最主要的是用于观察公司产品和服务的优化情况。慎重决策，考虑每件事对NPS的影响，提高用户满意度。
八、当客户提出解决方案“如何做”时？
挖掘其真正需求，提出合理解决方案
九、PM的职责
1. 产品经理的目标/职责
产品经理的目标/职责是：在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，探索/定义有价值的（是用户需要的，用户对产品的渴求程度），可用的（用户明白如何使用产品），可行的产品。
他需要分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。
从本质上讲，PM的职责就是：想出好点子并加以实现。这需要技巧和实践。
2. 产品管理的核心
产品管理的核心在于“制定决策”：应该抓住哪些机会，解决什么问题，哪些功能最有价值，谁是主要用户。
“产品原则”和“人物角色”能够协助制定决策。
3. 对于产品副经理：
做产品需要找公司最聪明的人合作——领导，各部门的人。
建议：学会借力，从别人那里寻求创意。打听，多问问同事；管理者多走动，与员工相处；认真倾听与会者发言；敞开办公室大门；坦率地把烦恼告诉同事寻求帮助；抽出时间与员工一起休息娱乐，发现金子。
自己有创意，更多的灵感是受别人启发得到的。
