今天给一位朋友做了一次特别的生涯辅导咨询，这次深度沟通的目标是如何做好新任管理者的心理建设工作，因为年前领导的这次任命谈话，是自己意料之外的，毫无心理准备，而且对于被提拔为百人合并团队的管理者还有一些担心和顾虑，所以我们就围绕这个问题展开了对话。
一开始，他给我分享了领导找他谈话给予提拔的整体背景，听他介绍了一些复杂的现状之后，我开始关心他的想法是什么，后来通过不断澄清他的问题和顾虑，以及他期待的状态，慢慢看清了自己可以做出的努力，以及当下面临的风险和挑战是什么，资源有哪些，清晰了接下来的具体行动计划。
聊过之后，他有点如释重负，好像找到了发力点，也对自己更加有信心了。其实，通过给我分享的过程，就是他给自己讲述故事创造故事的过程。
我简单复盘了一下这次沟通的关键点，也对这类问题做一个梳理和总结吧。
第一，转型为带团队的管理者后，具体有哪些顾虑？
让他梳理了自己担心的地方，然后通过询问，他也在逐一给出自己回应的重点和方向。
第二，好奇的问他过去的这三年时间，你认为自己做了哪些事情或者成就事件，是获得领导信任和认可、选拔为高潜人才的关键？
通过叙述这段经历，让他更加自我赋能，相信自己有能力也到了时机去承担更大的责任，更重要的角色，作出更大的贡献。
第三，关于专业还是管理适合度的顾虑
首先，肯定了他本身专业上的优势，同时鼓励他去尝试和体验不一样的经验，在这样一个平台上，我们可以创造的实现的价值更多，当然挑战和压力责任也更大，不过没关系，享受这个挑战突破的过程。你还是你，只是增加和扩展了更丰富的自己。
此外，还有一些细节。
1、帮他回忆起领导任命后的忠告，比如上级和团队，他不清楚怎么做。还有和老部长的沟通，让他开始仔细思考话里的含义，指标人制度，可以轻松的管人，原本的不理解和不认同，到慢慢去回忆这部分自己可以学习的地方是什么。
2、原本自己设定的目标比如深挖产品，比如推进问题清单等等，但现在转型后的工作思路又需要调整了，在心理上有一些不适应，或者不接纳的状态。如何做角色的调整和适应也是一种工作。现在开始从做事调整到更加关注人和团队，或者更大的系统如何高效的成事。所以，之前想要推进的工作需要考虑新团队上级和部门的发展情况，在合适的时机下再推进也不迟。
3、关于他可以做的事情，下一步行动，至少有四个方面。
一是给现有团队融合创造一些机会搭建平台整合资源，可以增加团队的信心，看到希望，进而相信整合后的团队更有价值和意义，自己也能够成长，而不是走下坡路。
二是，可以主动思考并找上级和公司领导沟通，聊自己的想法和方案，赢得支持，并提供反馈和建议。
三是，希望可以建立一套高效做事，明确分工，从强计划导向逐步发挥优势所长，向灵活性创新性的工作内容上引导，培养一部分核心的骨干负责人。
四是，还可以更加关注行业公司发展趋势动态，了解部门定位和目标，更好的引领部门做强作出口碑。
其实，当他不再把这次提拔看成是一个问题，而就是一种新的尝试体验的时候，通过这次经历可以去挑战和突破自己，发现自己潜能被看见，得到更大价值发挥，或许一个人会更有力量去承担更大的责任和更重要的角色，新一轮的个人修炼才刚刚开始。
