公司总部人事调整已开始，两个同架构事业部的合并必然涉及到人员调整，我团队的人员去留是我最担心的，毕竟新接手的是另一个事业部的领导。我很忐忑等待这一天的到来，在这个过程中甚至我自己都在寻找新的机会，最理想的状态是，调整前我能找到新东家，同时能带走我团队的得力干将。
所幸，在领导们的客观公正的评估后，我团队的所有人暂时都可以留下来，这让我长长的的松了口气。
我团队最多的时候4个人（现在是3个），每个人分管不同的模块。A最早到公司的，负责员工关系，算当初和我并肩打天下的人，A的性格比较稳重，文科出身的她能说会道，但执行力太差，心机较重。试用期内我多次有调整她的想法，但都因为工作量太大，调整过渡期会耗费我太多精力，就一直犹豫不决，直到我失去了对她调整的权限，不得不接受现状，后来团队的很多管理动作，大都拜A所赐才实行，诸如：每周工作例会、工作总结提报、内部培训等等。B是我招进来的第二个人，负责行政，小姑娘性格内向，90后的北京人，做事条理、认真负责、聪明，交代的工作大概说一下思路，基本就会出来你想要的结果，我主要精力在人事工作上，她行政方面的工作我极少插手，真正做起了“甩手掌柜”。C负责薪酬，同行业过来的，excel技能很棒，但是情商有些低，为了避免给我捅娄子，我曾手把手的教她如何写邮件。后来离开北京，调到了分公司做综合管理。D今年年初入职，也是90后的北京人，工作非常认真负责，是我这么多年见过执行力最高最勤奋的一小姑娘。我曾在很多人面前提到她的工作情况，给予了极高的评价，没想到我的无意之语还帮到了她。
职场上的成功，很少有个人的成功，因此在团队中，你成就别人，才能成就自己。
如何带出一支优秀的团队，感触颇多，述说一二：
一、团队的核心价值观统一
核心价值观的统一在团队中非常重要，比如重要性依次为责任心、执行力、纯良、学习的心态等，通常在招聘环节我就很关注这个问题。海明威在描述人的能力素质模型中说：人的能力之所以容易被察觉，是因为它只有八分之一在水面，知识和技能正是这所谓的八分之一，而职业素养是所谓的八分之七，前两者是可以体现的，而后者则是隐藏的。因此在选拔的时候通过对过往工作的态度、候选人面试时的状态做简单的筛选，更多的时候是在试用期内进行了解和观察。曾经招聘过一个薪酬岗，因为责任心差，在不到3个月的时候做了劝退。对于价值观不一致要及时做调整，以免影响到整个团队氛围。
二、团队成员的培养
培养不等于培训，培训更多的是知识技能方面的提升，而培养则更加全面，除了技能提升，包括思维方式、处理问题的能力等综合素质方面的塑造，培养基本都在工作实践中进行。在团队管理中，下属遇到问题，我通常不会直接给出答案，而是问：你是怎么考虑的？你觉得应该怎样处理更好？为什么？通过引导性的提问，让下属学会独立思考。安排工作的时候，我一般也会将这件工作前因后果的思路告诉下属，这样做出的结果就不会出太大偏差。这样的沟通方式下，经过一段时间的磨合，团队的默契就潜移默化中形成。
三、营造学习的文化氛围
安排学习，是在胜任力评估后进行的。比如在公司规模达到“鼎盛”的时候，接近1200人，涉及到大量人力数据的统计分析，包括入离职率分析、佣金分析、考核分析等等。因此每个岗位对excel技能水平的要求都很高，而团队成员在欠缺的情况下，就要求大家进行学习。先是通过网络或书籍的方式自学，又安排统一的集中培训（培训的时候领导也参加了，给予了较高的评价）。后来工作不忙的时候，又和大家一起学习劳动合同法，每个人找案例分析，制作PPT，在学习的同时，锻炼当众演讲的能力。
我很喜欢一句话：以雷霆手段，显菩萨心肠。慈不带兵，光有菩萨心肠不会出高绩效团队；铁面凶脸，拉开了人与人距离，无法凝聚人心。做领导最好的状态大概就是让人又爱又恨，爱的是菩萨心肠，恨的就是雷霆手段。
