我在咨询公司，了解到很多企业在学习华为，华为做法不是教科书，背后的思想才是
不少企业学习华为，学到一半，突然之间糊涂了。原本做一个商业决策又准又狠，突然觉得确定性的机会来了，是不是也先应该写一个立项说明书；有的原先在做跨部门协同，虽然磕磕绊绊，但也算能有效推进，结果在新的权责范围内发现对方没有这个能力，却也似乎不应该越界了，该怎么办也犯糊涂了；还有几个亿、十几个亿的公司在问华为的三大委员会是如何运作的、轮值CEO怎么做的，为了让自己轻松点，搞起了轮值CEO制度。很多时候这些企业似乎是在找一个教科书上的答案，好像说华为成功了，做的一切都是教科书似的，如同书里面的答案一样，我们照做就行了，实际上这是非常危险的想法。
当然，这比我们完全处在盲区里，根本不知道世界上还有更先进的管理，要好一些，但是我们也不主张这样去学习华为或者其他先进企业的做法，学习一个所谓的教科书答案。不管是华为还是苹果，还是一些成功的案例，或者是不成功的案例，我们一定要探究其本质，然后在理解本质之后，结合自己企业的实际情况，进行有效学习与适配，学习的目的是为了胜利。
一定要清醒地认识到我们不是在学华为，而是在学习先进的管理思想。我常常讲，一个企业的进步是源自于集体思维的进步，如果大家仅仅认为我学一个获取分享制方法论，我学一个新鲜的工作方法，就认为自己在学习最好的知识了，我想是大错特错的。我们一定要对准集体思想的进步，才是组织的进步。我们一定要理解每一个故事、每一个方法论、每一个场景成功与失败背后的这些关键因素与底层逻辑。比如说分钱，很多人常常讲增量激励。增量激励被很多的咨询公司吹到天上去了，说存量激励有问题，只有搞增量激励才是正确的，但你看今年猪周期来了，养猪企业不可能都有增量，增量越大可能亏损越严重，那么就不应该给团队发奖金了吗？如果成本竞争力比所有同行都好，比上一年进步也很大，但是亏损了就不发奖金的话，谁还愿意继续奋斗呢？公司和员工之间的关系是个长久的关系，而不是一年租期，甚至有可能你在一个项目上战略性亏损，你都应该有丰厚的奖金。有的企业就盲目去使用增量激励，没有增量就没有奖金，最后人心怎么可能抓得住？岂不是学歪了。所以我们不能盲目地去学习表层，要理解背后的底层思想和思维。而这一思想的思维，要通过一次次的练习、一次次的实践、一次次的复盘、一次次的辅导、一次次的共创，把这些先进的思想融化到组织里面去，否则的话它永远不属于你，你要践行、要使用、要复盘、要思考、要总结、要提炼。
