第一层级：单边、单向下载、操控性，单向沟通重点在于“营销”，使目标能够购买产品或者投票给某个人，然而目标却没有机会发表意见。
第二层级：双边、双向讨论、交换观点，意在提供和接收信息，并且包含了一个回应或反馈机制。在市场中，买方付了钱，因此可以发表意见。
第三层级：多边利益相关者对话——通过他人的视角观察自己，例子有圆桌会议、“世界咖啡馆”，到互动式社交媒体。
第四层级：共创式生态系统创新——消融自我和生态的界限，从只重视自身利益转变为同时重视合作伙伴和整体的利益。
我们如何才能培养深层能力，打造并普及第四层级的共创舞台？
完整之圈项目
团队分享进度时，觉察到一种冲突，一方面想要迫切行动做点实事，一方面又需要慢下来去聆听内在生成的感受。约翰将自己做慈善时的不易之处徐徐道来，开启了团队的聆听，激发了大家的好奇心和觉知的宽广空间。carol 倡议大家：“通常我们都是用头脑讲话的，不过今天，对我们在场的所有人来说，放慢速度，用心灵去聆听和发声是很有必要的，虽然会有些不太舒服。如果我们能多点耐心，不急于行动，也许会体会到新的可能性。”一场深切的静默降临到场域当中。“在团队聚会的初期，静默是会让人觉得有点不适应。当我们共同下沉到更深层次的空间时，就会集体产生那种难能可贵的‘沉默是金’的感受。让我们与它同在，使它充分发挥作用。”静默之后的谈话变得生机勃勃，团队成员想出了很多前所未有的好点子。
哥本哈根环境大会-如何强化气候变化与发展之间的纽带？
200人，为期四天，牛津大学因其能为突破性思维提供氛围和空间而被选作主办场地。整个大会流程包括全体座谈、小组讨论以及个人静思。此外还采用了很多创意工具和技术，比如雕塑、绘画、系统游戏和记日志等，这些都是为了将与会者的创造力发挥到极致。
最初的三天是感知场域，便于大家理解和分享关于环境的严峻事实。第四天，与会者们带着两个指引性问题：“如果我暂悬所有不必要的事物，呈现出来的最佳未来大我会是什么样的？”和“生命在召唤我（们）做些什么，来为世界打造一个不同于以往的未来？”，在牛津植物园里进行一个小时的深层次内省。内省结束之后，所有与会者都回到座谈大厅。那一刻，这200人感到他们似乎一直在一起，一直走在为人类共同的挑战寻求对策的道路上。
他们心平气和地聆听着彼此从那一个小时内省中得出的洞见，很多分享都好像人们对着同一页乐谱演唱着赞美诗。在认清现状的过程中，我们逐渐合为一体。尽管没有用语言表达出来，但是大家都觉得通过那次内省看到了共同的未来。
与会者按照兴趣和工作（组织）焦点分成小组，协作塑造出了26个原型，为大家共同展望到的未来提供了着陆带。
ELIAS项目中，关于如何打造自然流现平台，实现创业理念共创，我们又学到了什么呢？
27位高潜质年轻领导者遵循U型共同感知、共同激发、共同创造的过程，开始了一场创新和学习之旅。在正常的每日工作之外，这些领导者要与我们一起开发和学习如何使用一套全新的创新工具，比如深层感知之旅、利益相关者对话、战略静修、设计工作室，并为他们的理念塑造快速循环的原型，亲自动手探索未来。
1.尽管ELIAS是到目前为止我们最有影响力的项目，但它却不是因为客户要求才产生的结果。
2.我们明白了大部分多重利益相关者工作的核心理念都是“解决问题”，而这一理念是有局限性的。真正深刻的道理应该是“能量追随关注力”。一个只注重解决问题或消除隔阂的思维模式会使创造力受限。而我们所做的是，使他们沉浸于系统边缘丰富原始的体验当中，带领他们进行透彻的思考和内省，然后再让他们自己体悟共同看到和感受到的一切，结果十分理想。
3.我们了解到个人技能和工具的重要性被高估了。方法和工具确实是促使ELIAS历程和项目取得成功的重要组成部分，然而有一点很明显，即那些我们经历的深刻内省过程才是起到决定性作用的。原本互无往来的个体构成了变革者的共创网络。这趟历程似乎接通了启发性联结的场域，帮助人们将行为的源头转至一个更加放松、从容、聚焦的场所。
4.我们学到了创新、领导力和学习的跨界平台需要高质量的支持空间，包括流程、人员、场地和目的4个要素。然而最重要的一点永远都不变：需要几个全心投入、志在必得的核心人员。有时可能只是一两个人，如果有了四五个人，那就足以撼动群山。
5.我们知道了要关注裂缝——开启每个人都可以支持的未来可能性。所有跨界平台都面临着相同的问题：你需要的人们都深陷于他们现有的体制中，这也是为什么在大部分多重利益相关者平台中都是说得多，做得少。因此一个跨产业、跨机构的平台若想取得成功，关键就在于找到合适的话题，切中所有参与者及其所在机构的要害。
生态系统创新的平台和场所通过U型理论，帮助利益相关者将协作方式从自我系统提升至生态系统逻辑和意识。
1.共同启动-一个或数个无条件投入的领导人
2.共同感知-带领人们踏上感知系统边缘的旅程
3.共同激发-利用正念和自然流现实修，帮助决策者在个体和集体层面上联结到意识的深层次源头。
4.探索未来（塑造原型）-需要全心投入的核心小组，并且有着相同的意愿；需要利益相关者和用户提供支持；一个具体的“0.8原型”（虽然尚不完整，但是可以从整个系统的合作方处获得反馈）；核心小组能够整合来自利益相关者的反馈，并且维持持续前进的坚定决心；而且可以观察所有原型，总结学习心得，去除无效因素，强化有效因素的回顾环节。
5.共同进化-在较大的系统中种植、维护、传播和进化这些提案，需要跨功能、跨层级、跨机构的领导力学习和亲身实践的创新。
利用U型过程展开工作使我们了解到突破下载的模式，让个体联结至大我，对于共创的开放过程是至关重要的。
第一层级：遵从、投射或确认你对他人的已有评判；
第二层级：冲突，利益相关者在对待问题时，从不同角度得出的不同意见浮出水面；
第三层级：联结，支持不同的观点同在，进而将关注力的光束转回至观察者自身——帮助系统看到自己（对话）。
第四层级：生成共创流，将关注力的光束转回至创造力和自我的源头——帮助系统联结到正在生成的未来大我。
找出在你生活和工作中3~5个非常重要的利益相关者，邀请他们参加一场谈话，并向他们提出以下7个问题（可以根据自己的具体情况进行修改）。
1.你在工作中想做出什么成就？我对此能有何贡献？
2.你是否能举出一个例子，说明我的贡献对你有所帮助？
3.你用什么样的标准来衡量我的贡献是否有用呢？
4.在接下来的3~4个月里，我的影响面或责任范围内有哪两点如果发生变化，能够为你创造出最大价值？
5.过去有哪些问题阻碍了我们有效地合作？
6.如果我们继续合作，你能看到哪些最高的未来可能性？
7.如果我们将携手踏上寻求未来可能性的道路，接下来实际操作的第一步会是什么？
