—1— 系统资源的构建
标准的作用是什么？从管理标准修订工作提上日程到现在已经一个多月的时间，会议也开了一次又一次，我却没有真正的坐下来将这些相关的标准认真地通读一遍。所以我今天在培训服务协议签订的时候就培训服务年限还与领导进行了沟通，自我设定了3年或是5年两个选择项，领导反馈选择5年。这说明领导对管理标准也是陌生的，尚处于拍脑袋的阶段。那么作为培训部门对于管理标准这块如何推进落地呢？这与组织的文化有关，如果这些标准只是做为应付外审或是客户验厂的需要那么继续维护现状尚是可以的。从企业的发展来说，还是需要以“制度”治理的长远角度考虑，设立好制度系统，企业可以自行运行起来，高层或是中层可以腾出时间思考和运作与时代同步的事情，而不是就内部运营的事务型的工作做太多的沟通。对于标准型的事务性的工作就应该用制度让其自行运行起来。
课程设计与开发？目前已经有哪些课程了？要设计与开发出哪些课程？意义是什么？要达到的目的是什么？通识类的不是两三个小时能解决的，它既涉及到深厚的理论知识，更关乎实践的积累，二者合二为一，即最早刘子熙老师所说：教我所做，做我所教。做为企业在迅速发展的时代，埋头于业务与企业运营中，实践经验多于理论，或是只顾埋头向前，能得有系统性理论的支撑。所以在企业组织课程设计与开发，宜结合企业战略，企业当前的问题或是发展中出现的问题而要求业务精英总结两三个小时的披荆斩棘的经验加以分享，能迅速解决当时的普遍面临的痛。此次工作的推进李文德老师建议我们从销售、生产出发，找到企业的痛点，组织业务精英按照课程设计的套路来进行设计，加以实战中的辅导，慢慢地用半年的时间便可以梳理些企业自己的课程来。也可以全权委托外部机构来梳理企业的问题，变成企业内部的版权课。其实企业的我们想要的是：性价比高一些，既能解决企业的问题，又能留下课程开发的方法。使课程设计与开发的方法能一直传承下去，发挥它应有的作用。
—2—培训实施
劳动法讲座通知，一个小时的讲座，与讲师沟通内容，与工会沟通讲座意义、注意事项，一一确定参训人员、举办时间与地点，给老师准备些小礼物，前前后后折腾的时间远不止1个小时。要说这个讲座能解决什么问题，实现什么目标，还真是没有。只能说是配合政府的法治项目安排些人员来进行旁听，顺带地希望着能产生出一些效果。有些事情并不是意料之中的，它的效果也不是你能马上定义出来的，有时候意义是需要全体参与的人员一起来定义。比如如果此次一个小时的普法活动解决了某一个学员的问题，那它就是有意义的。
培训除了发布培训通知，现场陪着学员们一起听课就是培训实施的全部呢？显然不是，培训前的教室布置（学习场与文化的打造、与学员的沟通、老师的沟通，培训后的课堂效果分析，线上跟进，与学员的交流，以及促使学员间的交流等等都是其一部分。从721学习法则来说，课堂上老师的讲授只占学习效果的10%，要发挥出70%的效果，则需要交流、沟通及落地的过程，也就是促使培训效果发挥的过程。
培训实施的依据是什么？培训管理标准，沿着行业内先进的培训理念持续改进的持着。有时或许看起来很傻，可能花费掉更多的时间，甚至被人理解为不可理喻，只是所有的与众不同需要坚持，也需要一些傻劲，更需要知道方向是什么，目标是什么，在智造的年代，效率第一，却突然想起时间的四象限中，我们总乐于做紧急的事，而总是忽略重要却不紧急的事。我愿意花些时间多做些重要的却并不紧急的事，如此才会淡然些、再淡然些。
