给你泥土和水，你能做出一个苹果吗？

几乎每个人都会茫然，但是苹果树可以。用泥土和水做出苹果就是苹果树的系统能力。

产品是一个系统能力的产物，而系统能力最重要的是整体流程和确定性。

为什么确定性这么重要？一个确定的东西会让人产生依赖感。

我们为什么会留恋自己的家？因为自己的家是一个确定性的存在。但如果两人天天吵架，动不动就会把离婚、分手挂在嘴边，这就会产生不确定感。不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。

所以，持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。

所以当你准备做一个产品的时候，你需要思考这些问题：

第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？

第二，你提供的是一个什么样的确定性？

第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？

如果不能保证确定性，用户是没有办法依赖你的，这就不可能有忠诚用户，所有的铁粉是对确定性有依赖。

做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”

怎么提升效率？

商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。要提高效率，可以从五个方面入手：

第一，个人效率提升，自我驱动是个人效率最好的来源，最小作战单位如果有活力、能驱动，一个公司就有活力。

第二，组织效率的提升，就是你让每一个员工，都具备组织赋予他的能力，这是他个人实现不了的。需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能乱。

第三，资产效率提升。第一，是防止产生新的闲置资源，按需求去生产、去组织，不是组织先生产产品，再去找消费者；第二，是释放闲置资源，看好释放闲置资产的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济。

第四，战略效率提升。不是所有的企业，所有的行业，规模都会带来效率。所以我们提出一个叫三级规模效益理论。

最小的一级是3平方公里规模效率。大量的O2O，属于这一级。比如外卖。

第二级是“同城”。比如租房、找工作、搬家。

只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。

比如说沃尔玛当年，他全球采购，全球供货，买得多，省得多。

所以效率的核心，在大部分的行业，要做密度，把密度做起来。密度做得高，效率就容易提升。

定战略，搭班子，带队伍，顺时针：公司所处的阶段不同，定位战略的选择也不同。

那么如何把战略亮点找出来呢？靠复盘。

战略的核心就是取舍、排序、资源分配。什么战略？试点成功我取，试点不成功我舍。三个都成功了，排序，我优先发展哪一个，排完序资源分配。

什么是资源？人、钱。你有没有把最好的人，最好的钱，最多的钱，押到你最看好的试点已成功的项目上。

第五，创新效率提升。这一点针对有一定规模的公司。用内部创投的方法才能把创新效率提高，提升创新的成功率。

第一个去领军做这件事的人，是他自告奋勇的，不是任命他去做的。创新创业必须自我驱动。

创业的时候，没有钱的时候，也就是要做空手套白狼的生意时候，是你最聪明的时候。

当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立系统性的效率优势？”。没有效率优势，系统就没有竞争力。

快速迭代能力让微信赢了米聊。

迭代是什么意思？

迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。

设计的产品第一个版本要简单、直接、切中要点，直指人心。要对“我只要做强哪个点，用户就必然买账”有把握。

迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。

迭代有两个价值：

对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；

对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性。

没有必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来。

我们自己的人生也是迭代的产物。

从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。

今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。

所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。

系统能力的效率优势、迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。