李雷是做软件开发的，为企业客户定制信息化系统。因为技术过硬，服务态度好，几年来客户越来越多，利润也越来越好。他很高兴。但是，突然某个季度，李雷发现收入大幅下跌，又过了一个季度，连续盈利5年的公司，居然开始亏损。李雷大惊失色，赶快调查，发现原来他们两个最重要的客户被竞争对手挖走了。而这两个客户贡献了他80%的收入，和120%的利润。

啊？什么叫120%的利润？这就是说，其他所有客户加起来贡献的利润，是负的20%。李雷的公司，在用源自这两家公司的利润，养着其他所有客户。

李雷的公司，一夜之间，从高歌猛进，跌入举步维艰。怎么办？

要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解它的本质。这个问题的本质是：李雷的用户结构有严重问题。

我们常说：20%的客户，贡献了80%的利润。但这句话的意思并不是：2个客户，贡献了80%的利润，甚至120%的利润。如果你的绝大多数利润来自1-2个客户，你们之间的关系，是“寄生关系”，而不是“合作关系”。

我有不少微软市场和销售部门的同事出去创业，起因都是因为有1-2个信任的客户。然后，多年之后，他还是只有这1-2个客户。这就是“寄生关系”。突然有一天，客户的经营状况出了问题，寄生的“宿主”死了，我的这些同事们挣扎了几个月，又都陆续回来打工了。

那应该怎么办呢？应该分析并维护健康的“用户结构”，并为这个结构，提供差异化的产品和定价。具体怎么做？今天，我给你介绍一个经典的工具：RFM模型。

概念：RFM模型

什么叫RFM模型？RFM模型，最早是由美国数据库营销研究所Arthur Hughes提出来的。他们发现，分析并维护健康的用户结构，有三个神奇的维度。这三个维度是：

1.R，Recency，就是“最近一次消费”。你的顾客上一次是什么时候来开发或者升级软件系统的？上一次消费离得越近，用户价值越大。

2.F，Frequency，就是“消费频率”。你的顾客，一个月，或者一年，在你这里买多少次东西？1次？2次？10次？还是天天买？购买频率越高，用户价值越大。

3.M，Monetary，就是“消费金额”。你的顾客一共在你的产品上，花了多少钱？给你创造了多少利润？消费金额越高，用户价值越大。

把RFM放到XYZ的坐标系里，就形成了一张RFM模型图。

有了这张图，我们就能清晰地把用户结构，细分为8类了：重要价值、重要挽留、重要发展、重要保持、一般价值、一般挽留、一般发展和一般保持。

回到最开始的案例。对照这张表，李雷的问题是，他只有2个“重要价值”客户，而其他的，都是价值很低的“一般保持”客户。客户结构很不健康，经不起任何流失风险。

运用：

那应该怎么办呢？发展“重要保持，重要发展，和重要挽留”客户的数量，并不断转化为“重要价值”客户。

1） 重要保持客户。

最近消费时间较远，但消费频次和金额都很高。这种客户，是一段时间没来的忠实客户。李雷应该主动和他保持联系，介绍科技新趋势，以及提升管理效率的新方法。

2） 重要发展客户。

最近消费时间较近、消费金额高，但频次不高，忠诚度不高，很有潜力的用户。这种客户，必须重点发展，李雷可以请团队严格监控每一次服务体验，确保非常满意。

3） 重要挽留客户。

最近消费时间较远、消费频次不高，但消费金额高的用户。这种客户，即将流失，李雷应登门拜访，理解问题出在哪里，并予以挽留。

通过对RFM模型的分析，李雷不断减少重要挽留客户，激活重要保持客户，深挖重要发展客户，产生源源不断的重要价值客户，不再把公司的存亡，寄生在任何一两个单独客户身上。