周五周六两天的时间，参加钱老师的项目领导力（Project Leadership）的培训，短短两天，收获满满。之前参加过项目管理基础和项目管理实战的培训，在腾讯也带过不少的项目，但是在项目领导力的培训实践中，还是掉进了不少坑里。在钱老师的讲解下，茅塞顿开，非常感谢钱老师的分享。下面就来好好总结一下此次项目领导力的相关内容。

一、何为好的项目

首先认识一下何为好的项目，可以从三个方面的标准来权衡，分别是技术标准、行为标准和商业标准。技术标准就是QBT（质量、预算、时间），也就是在规定时间和预算内，达到一定质量标准的交付物；行为标准主要是满足甚至超过客户的需求，并获得项目团队和项目干系人的肯定；商业标准是给公司带来持续的商业利益。如果满足以上三个标准，那么我们就可以说这个项目是一个好的项目。

二、塔克曼模型

在做项目的时候，会涉及到团队的各个解决，这里老师重点讲了塔可曼模型，模型如下：

从上图中可以看出，塔克曼模型分成5个阶段，对各个阶段的概括如下：

1、形成阶段

团队成员互相认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色和职责；团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。此时最佳的领导方式是采用指挥或“告知”式，简单的说就是：不用该讨论我决定的模式。

2、震荡阶段（磨合期）

形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。 对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。因此这个时候比较好的领导方式是教练式，也就是让大家充分讨论，然后由项目经历来做出决定。简单说就是大家讨论我决定。

3、规范阶段

规则，价值，行为，方法，工具均已建立。团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。 有意识地解决问题，实现组织和谐。 动机水平增加。这个阶段团队领导允许团队有更大的自治性，使用参与式领导比较合适，简单的说就是遇到问题大家讨论大家决定。

4、成熟阶段（贡献阶段）

人际结构成为执行任务活动的工具，团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。项目团队运作如一个整体。 工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。 没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。此时项目经理就要委任式领导，懂得授权，让成员自己决定。简单说来就是不用讨论自己定。

5、解散阶段

在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目；通常在项目可交付成果完成之后，在释放人员解散团队。此时会做一些项目总结等。这个阶段也比较适合指挥或“告知”式领导。

三、干系人管理

在做项目的时候，会涉及到各种干系人，那么我们如何来做好干系人管理呢？主要有如下几步：

第一步：识别干系人以及它们的角色

比如项目投资人、教练、资源提供者、客户、用户等

第二步：对干系人的定位

对干系人定位主要是确定干系人对项目的支持程度，以及对项目的现在和未来的影响，可以分成4个不同的象限来表示。

对于不同的干系人，采用的策略也不一样。下面是对四个象限的干系人采用的策略：

对于Tiger的策略是充分利用优势，借力，获得它们更多的支持

对于Monkey的策略是Keep in view

对于Snake的策略是Fight或者Flight

对于Ant的策略是Ignore

第三步：分析每个干系人对在项目中的利益或者对项目的期望

第四步：分析各个干系人对项目各个阶段的作用以及与项目经历、项目团队的互动关系

第五步：指定相应的应对策略

在这一步里需要指定相关的沟通计划、风险计划以及责任与责任表等。

四、如何处理跨部门冲突

在这次培训中还学习到了如何解决跨部门冲突的问题，解决步骤如下：

1、理清冲突方，聚焦冲突方的问题

2、进一步理清冲突方要什么，要的东西必须是能描述清楚的、正面的，并且是面向未来的。

3、如何满足对方的要，如果能满足了，就要去跟踪冲突解决实施的情况，如果不能满足，就要了解对方的深层次的求

4、分析对方的求，围绕共同目标、强调差异点，挖掘冲突方的求

5、快速了解对方的求，问为什么你要的东西对你来说那么重要（why is it so important to you）？

比如对方一直要自己设计太空舱门，那么可以这么问：“你要想自己涉及太空舱门的想法很好，你能跟我分享一下为什么自己设计太空舱门对你那么重要呢？”通过这个来挖掘对方深层的需求。

6、尽量满足对方求的部分

五、沟通三原则

1、沟通对等原则

2、沟通的互补性原则

3、沟通的少数性原则

五、相关重点cese

case1：如何组织第一次核心团队会议

组织第一次核心会议，由于此时团队还处于形成期，比较好的做法是项目经理直接主导。

case2：什么时候项目经理需要和领导或者主要干系人沟通，无需考虑沟通的对等性

如果和项目的QBT（质量、预算、时间）直接相关的，那么项目经历可以直接和领导或者主要关系人沟通，无需考虑沟通对等的原则。

case3：上司投诉你的下属的问题

要描述性的陈述问题和观点，不要无原则的保护下属，也不能无原则的人为领导说的就一定是对的。最合理的做法是针对某件事情和领导沟通。

case4：项目经历面对敏感的问题

项目经历没有义务告知敏感事情，但是当被组员问到的时候，就需要如实回答。

case5：项目进行中如何管控好资源

比如资源的拆借，要平衡和其他组的合作，同时要确保自己项目组的按时按量完成。注意比决定决策更重要的是你所传达的信息,the message you deliver is more important than the decision you made

case6：如何奖励团队员工

奖励分为有计划性奖金和无计划性奖金，对于有计划性的奖金，最好根据绩效来进行分配。对于无计划的奖金，比较好的方式是奖励所有的团队成员。

case7：针对变更管理的问题（需求）

这些变更管理可能由于终端客户提出，也可能由公司内部的干系人剔除，项目经历注意要走先关的需求变更流程，避免后面带来大麻烦。