内容简介

本书严格遵循美国项目管理协会的方法论，分“启动、计划、执行、控制、收尾”5部分细划分析项目管理，讲述如何有效而且高效地管理项目，分享项目经理在不同领域中的项目管理经验与教训。

作者简介

BonnieBiafore，作为PMP，20余年为大中小型客户提供项目管理服务的实践经验；作为多产的作家，著有项目管理、投资、个人理财、Microsoft Project等领域相关图书20余部。她还为微软项目管理软件用户协会撰写月度专栏“微软认证内参”，探讨有关微软桌面支持工程师认证考试的各种话题。

第一部分　项目启动

第1章　初识项目管理

什么是项目

项目是指有具体目标、有明确的起始日期且大多数情况下有确定预算的独一无二的任务。独一无二是项目最重要的特征。日复一日重复进行的工作并不属于项目范畴。

将开支控制在预算内

每个项目都会受到资源方面的限制，如客户规定的价格限制、可用资源的数量、项目期间能够挤出的工作时长等。作为项目经理，你必须竭尽全力在给定的各种限制条件下完成项目。要增加资源，你必须首先取得管理层或客户的许可。

有舍才有得

对于一个给定的范围，3个限制因素（时间、成本与质量）中你可以选择其中两项的数值，然后由这两项数值决定第三个限制因素的数值。要改变其中任何一个因素，你都要牺牲另外两个或至少一个因素。

什么是项目管理

项目管理可归结为以下几个问题：

需要解决什么问题？

如何解决问题？

如何判断项目已经完结？

如何判断项目进展情况？

项目管理程序

启动，是指正式承诺开始做一个项目。选定的项目经理要深入挖掘项目真正的目标，找出潜在的项目干系人，并与客户及项目干系人一起寻找达成项目目标的办法。启动阶段就是要回答一个问题：“你在努力解决什么问题？”

计划，是指详细制订解决问题的办法。在计划阶段，你要明确所有必做的工作，落实各项工作的负责人，确定工作开始的日期及需要花费的时间，并确定成本。

执行，是项目经理为项目存活而持续进行的工作。首先召集项目团队、明确规则。接下来，保证团队按照项目计划的要求展开工作。

控制，是一个持续性工作，但这一过程组的侧重点在于监控并衡量项目的进展，当出现不可避免的问题、意外时，项目经理可以决定调整的方法及幅度，从而使项目回归正轨。

收尾，包括：正式验收并宣布项目完结、记录最终成绩以及经验教训、交付合同、将所剩资源转交给其他项目使用。

第2章　确保项目获批

综述

项目综述是对项目目标、项目创造的商业价值、具体工作以及项目完成的标志的总结。将项目综述展现在那些有权批准项目的人面前，如果一切顺利，你就能带着他们的签字走出办公室。项目得到批准并不意味着项目综述可以存档了；不管团队成员是从一开始被选中，还是后来加入的，你都能用这份综述帮助他们更好地理解项目。

项目综述应包含：

问题或机遇；

项目目标及分目标；

项目策略；

交付内容与成功标准；

假定与风险。

找出问题

找出要解决的问题可能比想象中困难：

人们热爱解决问题——以至于他们有时会为那些不太棘手的问题寻找解决办法。

人们通常不知道自己要什么，并且可能难以用语言描述自己要什么。

不同的项目干系人通常对项目有着不同的期待，它们之间有时会有冲突。

问“为什么”是找出问题的最好办法。如果你让他人描述问题，最终得到的很可能是解决办法。但是，如果你问项目干系人“为什么公司要进行这个项目”、“为什么我们需要解决办法”，那么你听到的很可能是问题所在（或至少是问题的某些部分）。

如果人们以提供解决办法的方式来描述问题，你可以反过来通过解决办法追溯真正的问题或商业目标。只要问项目干系人为什么会提出那样的建议即可。

项目目标与分目标

因为目标有助于项目获得支持，并指引团队的工作，简洁明了是目标陈述的关键。因此，在描述项目目标时应注意避免使用专业术语。

在为项目收集信息时，多了解大家对这个项目的期盼是你的职责所在。分目标能充实项目目标，而且有助于界定项目范围。记录分目标，使各分目标之间相互统一可以避免人们产生误解，有助于人们集中精神完成目标。

在确定分目标的同时，要衡量每个分目标对项目的成功有多重要。随着项目的推进，你不得不为了满足预算、进度或资源限制放弃某些分目标，这时就可以按照各分目标的重要程度进行抉择。

分目标类别

商业类，如减少客户的等待时间或提高会员续约率；

财务类；如投资回报率（ROI）达到规定标准；

技术类，如是否使用科技、使用哪种科技等。

质量类，如产品退货率必须低于规定的比例等。

项目的商业价值

要确保商业价值，你必须懂得项目管理学以外的知识。你必须对公司的业务、服务、产品以及为客户创造价值的方式有基本了解。那样的话，你可以在项目偏离正确轨道之初聚焦于如何交付价值并将它拉回正轨。假设公司因优质、耐用的产品闻名于世，那么项目的重点一定是保证质量，即使增加成本、延长项目时间也在所不惜。

合理分目标的几大特征

具体性；

可验证性；

可实现性；

时间限制。

项目策略

大部分项目解决的都是开放式问答题，项目经理会根据项目分目标评估各个备选答案，从而确定最好的解决方案。

选择项目策略的参考要素

项目干系人选择的项目策略必须满足一系列条件。最终的策略须符合商业目标及其他大多数分目标要求，并参考下列要素：

是否可行；

是否能满足项目目标；

风险是否适当；

是否符合公司文化。

选择项目策略

运用决策矩阵评估备选项目策略的方法：

矩阵的第一行应用来填写选定的几个策略。

把项目必须完成的分目标放在矩阵的第一列。只要有一个分目标无法满足，这项策略就可直接跳过。

将其余的分目标和标准按重要程度排列。如果所有策略都无法满足各项分目标，你可以着重关注相对重要的几个标准。

设定一个标准来给每一个符合项目分目标和标准的策略评分。

交付物

交付物是项目必须交付的成果，有了交付物客户才会认为项目已经完成。交付物有助于界定项目范围及完成项目需要做的工作。项目计划制订到交付物部分时，你一定要反复确认是否已经为交付物安排好相应工作并做好预估。利用工作分解结构（WBS）分解工作时能够确定即时交付物，因为每个工作包和摘要任务都对项目结果有贡献。

成功标准

成功标准是衡量项目成果的依据，是让客户认可项目成功的必要条件。你必须为项目的每个交付物和里程碑制订标准，这样项目干系人才有依据判定项目工作是否成功完成。最佳的成功标准既清楚又可量化，比如更多的利润、更低的成本或更快的周转。

范围陈述

项目范围不仅阐明项目范围内的工作，还说明范围之外的内容，方便客户和项目团队看清这两者的区别。记录好范围内和范围外的工作有助于避免大家都不希望见到的意外事件。若没有清晰的范围陈述，各种不起眼的工作和“对了，能不能加上这个，就这一个”等潜在的要求，就会让项目范围不断扩大，直到耗尽项目的预算、时间、人力和物力。

假定与风险

假定一事十分危险，因为人们并未意识到那些只是他们自认为的内容。客户可能简单地认为某项工作是项目的一部分，但项目团队的看法却可能恰恰相反。若不把这些假定摊开说明，麻烦就可能存在。但是，如果你能把这些假定记录下来，它们就失去了威胁。假设有两个高中生争着为你修理草坪，且学生甲要求的报酬是学生乙的一半。当你知道原来学生甲已经假定除草机、燃料、垃圾袋都由你提供，这样的差价就很容易理解了。

项目目标陈述

目标陈述阐明你想实现的目标—即启动项目的目标。目标陈述可以把项目的远景传达给大家，让团队为共同的目标努力。

与项目干系人合作

之所以被称为项目干系人是因为这些人与项目有利益关系。项目干系人包括使用项目成果的客户、参与项目的部门或供应商、业绩评估受项目结果影响的经理人，以及负责具体项目工作的员工。项目经理时时刻刻都在与项目干系人打交道，因此一定要学会区分各类项目干系人并与之有效协作。尽管令客户和项目发起人满意是最重要的环节，但是让大部分（甚至所有）项目干系人满意才是项目真正成功的标志。

确认项目干系人

项目干系人需符合以下某个特征：能够为项目贡献自己的力量，或者希望从项目中获利。要赢得这些心存顾虑者的支持，首先要理解他们的顾虑。如果不知道他们为什么反对这个项目，那么说服他们大力支持项目的希望微乎其微。

项目客户

项目客户有三大贡献：资金、影响、批准。

项目发起人

几乎没有项目经理的位置能高到可以监督与项目有关的所有部门。这时就需要项目发起人—真正有权监督项目并希望项目成功的人，出面协调。在项目章程上签字只是支持项目的第一步，最合格的项目发起人会由始至终积极参与项目。

项目发起人提供帮助的方式：授权、提供指导、评估项目计划、提出建议、定期评估项目状态、保证项目的优先地位、适时介入。作为回报，项目经理需要让项目发起人看到项目的成功。随时与项目发起人保持良好的沟通会让你获得更多加分。

职能经理

工作分解结构创建好后，项目经理清楚地知道自己需要的人力应具备什么技巧、物力应具备什么特点。获取所需资源是项目管理工作中最常见的挑战之一。职能经理既希望下属做适合自己的工作，又希望他们的工作对实现公司目标有重要作用。

因此，计划周密的项目日程以及界定清晰的工作安排是赢得职能经理支持的两大法宝。与职能经理协作时沟通很重要。首先，要让他们知道你的项目需要哪方面的技能支持，并提前告知成本、时间、经验等资源限制因素。

团队成员

负责项目具体工作的员工就是项目干系人。他们为项目贡献技术和时间。工作人员到岗之前，你必须向他们说明任务分配情况。要想说服员工全身心地投入到项目中来，首先要让他们理解自己的工作，弄清楚自身在整个项目中的位置。要让团队成员尽早知道下一步的工作安排，并在工作延后或出现变化时及时通知他们。

记录项目干系人的相关信息

谁能为项目做贡献？谁在乎项目的结果？这两个问题有助于确认项目干系人。不过，若要提高与项目干系人的合作效率，你还需要了解更多内容。在确认一个人的项目干系人身份之前，首先你要了解：所属公司、顾问、分目标、贡献。

获得承诺并维持热情

尽管项目发起人授予项目经理的权力至关重要，但是管理项目还需要有威信。威信不是凭空而来的，必须努力去树立。树立威信的好方法：专业的项目管理技能、与项目相关的技术专长或职业能力、作出正确决策的能力、领导能力。

项目章程：为项目做宣传

在项目经理完全投入到项目计划的制订工作中之前，项目发起人会公布一个项目章程，宣布项目的启动。另外，公布章程还有一个更重要的原因，即确认项目经理的权力和责任。项目涉及或影响的每一个人都应该收到这份章程。项目章程的要素：项目名称、项目目的、项目经理、项目经理的责任、项目经理的权利、正式声明项目发起人或高层的支持。

第二部分　项目计划

第3章　制订计划是成功的前提

什么是项目计划

项目计划的内容包括：谁来做，做什么，什么时间，什么地点，为什么，怎么做。制定计划时要向实施计划的人征求意见，项目计划不仅要向团队成员传达解决方案，而且要能够调动每个人的积极性。必须依靠管理层、关键干系人的支持，以获得需要的资源并克服执行中的困难。一定要让项目干系人相信项目能够解决他们的需求。制定计划不仅是完成项目目标的需要，也是给项目干系人一个评估项目的机会。

计划总会变化

执行计划需要回答：需要什么工作；何时开始，何时结束；工作由谁来负责；需要多少成本，需要多少资金投入。

项目执行计划的组成

工作分解结构（WBS）是项目计划的关键，你必须把项目工作分解成易于控制的小块工作，然后才能制定项目进度计划、分配资源或跟踪绩效，将工作分解成小块有助于团队成员理解自己的任务，这种最小单元的子任务称作工作包。

项目组织结构与资源，人员配置不合理、资源短缺是不可避免的，如果能详细指出所缺资源种类、到位时间及使用时间，可以提高获得资源的可能性，即使资源不足也可协商变通的方法。

项目进度计划是项目的时间轴，你需要评估WBS中每个工作包的工作量与所需时间，然后将所有工作包按序排列，计算出完成整个项目的工作时间。/*里程碑从交付物的角度来评估项目进展*/

预算，计算投资回报率或收支平衡点，做预算并根据预算衡量绩效。

风险管理计划，提前找出潜在的风险并制定应对计划。风险管理计划从可能出现的差错开始，预测到风险后，判断它们对项目的影响及发生的可能性。

沟通计划，项目经理的大部分工作内容就是沟通，如何让项目设计的所有人都了解项目情况是沟通计划的内容。沟通计划的核心：与谁沟通，沟通什么，何时沟通。

质量控制计划，首次便把事情做好比重复返工更容易、更快捷、更节省成本。质量控制计划书的第一部分应该是项目质量的目标。

变更控制计划，完成项目计划的其他组成部分后，变更控制就有了坚实的基础。变更控制计划描述得是管理变化的流程。变更管理的步骤：记录变更需求；评估变更对成本、进度及质量的影响；决定变更需求的结果（同意、驳回或修改）；同意变更需求并更新相关项目文件，所有改动都要反映在项目文件中。

第4章　创建工作分解结构

工作分解结构（WBS）是项目经理将项目分解成一项项任务（工作包）的工具，对于参与项目的其他人来说，WBS是一张简单明了的图表，从中可以清楚的看出项目的范围和工作架构。

工作分解结构

WBS的本质就是细化项目要做的每一项任务，WBS确定的工作包可以用于估算每项任务需要的时间和资源，确定所需资源的种类，最后将所有工作包联系起来制定项目进度计划。

工作包，是任务分分级中的最小单元，代表着人们的实际工作，比如挖洞、铺地板。

摘要任务，由级别较高的任务组成，而这些级别较高的任务则是几个工作包或较低的摘要任务的组合。

创建WBS

自上而下创建WBS

运用项目交付物和范围陈述确认高级别的任务；

补充其他级别的任务，即最高级别任务的子任务；

调整WBS架构，根据项目目标和跟踪项目进展的方法有不同的分解方法；

验证WBS架构，调整WBS架构要确保两点：每个摘要任务都对应一项交付物，每个摘要任务至少符合一位项目干系人的利益。

停止创建WBS的时间

工作包过大会影响对项目进展评估的准确度，工作包过小会导致你把宝贵时间浪费在微管理上。判断WBS的精细程度的标准如下：

可衡量项目进展与完成情况；

任务的持续时间合理；

时间与成本易于估计；

每个工作包都有明确的起始时间；

每个工作包都可以独立完成；

精细程度在可控范围内。

大部分人能同时负责并一丝不苟的完成5项任务，不管能得到他人的多少帮助也不会超过8项。因此，要想保证每个人都集中精力应对自己的工作，就要把WBS的层级限定在8个或以下。如果8个层级不足以保证任务的细化程度时，可以考虑把这个项目分解为几个分项目。

自下而上创建WBS

对小型项目来说，创建WBS可以采取自下而上的方式，你可以把项目团队召集到一起，通过头脑风暴激发他们的想象力，确定好工作包，然后把工作包整合到一起形成WBS。

记录WBS

便签，当团队成员像连珠炮一般提出各种建议时，用便签可以及时记录下重要信息。另外，便签方便移动，在选择最理想的WBS架构方式时非常实用。还可以让成员每人拿一本便签，这样就不会有人因忙于记录而无暇提出意见。

Project程序，甘特图视图左侧的TaskSheet窗口是创建任务大纲的最佳选择。

Word或者Outlook.

细化工作包

工作包的说明应明确指出需要完成的任务、任务完成的标志以及判断完成质量的标准。

第5章　项目资源

责任矩阵

制作责任矩阵的目的是清晰阐明项目各项工作的负责人以及有权作出决定或批准决定的决策人。责任矩阵明确项目的相关部门以及各部门对主要任务和交付物的责任大小。因此，责任矩阵在项目计划阶段就可以开始制作，不需要等到具体的工作人员和项目任务确定，也不用等到资源分配完成。

责任矩阵的好处：

解决有关责任人界定的矛盾；

发现项目中的三不管地带；

阐明各部门之间的互动关系。

责任级别

R，表示这个责任级别的部门负责完成自己在项目中承担的工作；

I，代表通知，这个责任级别的部门只需获得任务信息；

C，表示这个责任级别的部门需要为自己领域内的决策提供咨询（参与决策或方向的讨论，但不是最终负责人）；

A，代表决策，这个责任级别的部门有权决策，决定交付物或判断其他部门的决策是否合格，并可以授权其他部门做工作。

创建责任矩阵

将数列的项目干系人或部门与横排的主要任务联系起来，在干系人或部门与任务交叉的单元格里填进改部门针对这项任务缩影承担的责任级别，就可以创建出完整的责任矩阵。（EXCEL）

范围陈述列明的各项工作应与责任矩阵显示的项目任务相对应。表格第一行单元格应填入项目最重要的几个项目干系人群体。这里不是填每位干系人的姓名，因为现阶段你还不知道项目干系人的姓名，而且此时尚未制定各项任务的负责人。

项目组织架构图

明确了哪些部门与项目相关后还要让团队成员了解项目的指挥链，当出现问题或需要人做决定时，项目团队应该向谁求助？如果项目交付物是外部客户的要求，那么项目组织架构图还要显示出客户方的汇报机制。/*要体现出汇报机制，用Visio或MindManager即可*/.

组成项目团队

一旦确定WBS，你就可以着手安排其他工作人员了。在你梳理项目各项具体工作并用工作包逐一记录时，可以同时确定各项工作对于人员技能的要求。参与项目计划制定的人员：项目经理、会议协调员、客户、项目发起人、核心团队、职能经理与流程主管、资源经理。

资源类型

工时资源（人员与设备）、材料资源、成本资源（出差、培训等）。

资源信息

资源名称，如果添加的资源代表一项工作或技能，就填工作的名字；

类型，项目资源有工时、材料和成本三种类型；

材料标签。

第6章　制订项目进度计划

估算

项目的选择主要取决于对项目成本的估算及由此带来的各项财务数据。估算项目成本的基础是对项目时间和工时的估算。

工期与工时

工时是完成工作需要的时间。假设根据估算一个木工修建地板需要8小时，那么工时就是8小时。工期是一项任务从开始到结束的时间。换言之，工期就是已有资源为这项任务工作的时间，周末或其他非工作时间除外。

如果你青睐的木匠能不停工作8小时，那么工期就是8小时，与工时相等，但如果其他工作人员请木匠去工作4小时，任务工期就变成了12小时。如安排两位木匠修建地板，且每天工作满8小时，这样工期就缩短为4小时。

估算的技巧

选择合适的估算人选。有经验才能做出合理的估算，估算工时的人必须了解这项工作。邀请项目工作人员进行估算还能赢得他们度项目工作的支持。多找几个人分别提供估算结果是核实估算数字准确与否的良策。

自下而上的估算，从项目最低级别的任务—工作包开始估算，首先估算每个工作包的工时和成本，然后按照WBS的架构逐级而上，Project中摘要任务会自动累加项下所有子任务的成本、工时和工期。任务需要的时间会随着项目规模与复杂程度的增长而成倍增加，交流时间及分配工作的时间往往会被忽略。

自上而下的估算，首先要分解项目，然后逐级把时间和成本分配给各项任务。只有精确估算最高级别任务需要的时间和成本，才能确保自上而下这种估算方式的准确性。

自上而下的计划

按照惯例团队给出的时间来设置摘要任务，按照手下员工的估算来设置工作包。然后将连续工作包的总工期与摘要任务的工期相比较。如果摘要任务的工期长于工作包的工期，你就可以高枕无忧了。在Project中可以利用手动计划的摘要任务来进行自上而下的计划。

确定工作顺序

确定必须要做的工作以及各项工作需要的时间后，还要确定各项工作的先后顺序。能够反映真实情况并根据你对任务值得改变而自动调整的项目进度计划才是最理想的。

任务相关性的类型

尽管相互依赖的任务互称为前置任务与后续任务，但相关性实际上是一种控制关系，而不是时间上的先后次序。两个任务之间的相关性并不是规定哪项任务先开始，而是说明一项任务如何影响另一任务的开始时间。独立任务（前置任务）决定了依赖任务（后续任务）的时间安排。有4种相关性可供选择：

完成—开始型，前置任务的完成时间就是后续任务的开始时间。

开始—开始型，一项任务的开始促使另一项任务开始。

完成—完成型，只要一项任务在进行中，另一项任务就必须继续。

开始—完成型，前置任务的开始控制后续任务的完成。

正确设置相关性类型

不要认为所有任务都是在上一项任务结束时才开始，解答几个问题可以帮助你确定两个任务之间的相关性。选择相关性的类型时，如果你一直考虑时间的先后，那么一下几个关于控制关系的问题可以帮助你做出正确的选择：

这项任务开始的必要条件是什么；

控制后续任务的是前置任务的开始还是结束；

前置任务控制后续任务的开始还是结束。

里程碑的类型

决策里程碑，在项目进行到下一阶段前，你需要做出相应决策。

进展里程碑，通过关键成就点的里程碑把握项目的整体进展。

事件里程碑，用来表示在项目过程中出现的短期事件。

交付物里程碑，许多项目会依赖外部团队去完成一部分工作，我们只关心他们能够在要求期限内交付成果。

里程碑可以用来突出团队之间工作的交接，尽管交接工作通常与已有的项目里程碑同时进行，但专为工作交接设置的里程碑能够更好的提醒新负责人其职责所在。

缩短项目日程

关键路径是项目最长的任务序列，也就是说，关键路径的结束日期决定了整个项目的结束日期。关键路径不包括浮动时间。浮动时间是指某项任务及其前置任务在不影响项目完成日期的前提下可以跳过的时间段。一旦关键路径上的某项任务出现延迟，整个项目进度也会之后，关键路径这个名字也由此而来。

快速跟进使项目尽早完工

把原来属于先后关系的任务改成同时进行就是快速跟进项目。

选择恰当的任务来快速跟进

在快速跟进方面效果最为显著的方法是重叠关键路径上的任务，你要选择关键路径上工期最长的任务进行快速跟进。

任务的部分重叠

同时进行多项任务是快速跟进的另一种方法，只要这几项任务所占用的资源部重叠且风险在可接受的范围之内即可。（需要删除任务的相关性）

赶工

赶工指通过增加资源来缩短工期，就是希望用更多的金钱来赢取时间。你需要知道任务的工期及当前成本，还必须确定工期能够缩短多久及分工，然后用赶工表算出各项任务工期每缩短一天的赶工成本。这样按照赶工成本的高低排列各项任务，就能迅速看出那些人物作为赶工对象费用最低。（赶工成本相同时选择工期更长的任务作为赶工对象，这样才能保证腻味达到预期效果而赶工的任务数量是最少的）

有的时候增加资源反而会延长工期，如新增的人力资源度项目布熟悉，工作效率低还需要培训。

第7章　严格遵循预算

理解财务指标

财务指标才是项目经理获得并维系管理者支持的关键。

投资回收期，用以衡量项目从投建之日起，到项目净收益能够偿还原始投资所需的时间。缺点：忽略投资回收期之外的现金流量（忽略长期收益）；假定盈利时间足够长、能够偿还投资（产品可能在偿还期过时）；忽略资金时间价值。

净现值或贴现现金流，NPV（净现值）因计算时需要用到的三个常量而得名：净（net）:投资资金与收益资金，收入减去开资就是净值；现（present）：计算净价值时，需要把项目将来不同时间的开支折算为现值，而折算的一句就是公司要求的投资收益率；值，如果净值为正，投资收益就会超过公司要求，净值为负，项目就无法达到要求的收益率。

内含报酬率（IRR），表示考虑资金时间价值的项目年收益。

第三部分　项目执行

第8章　执行项目计划

采购资源

帮助你制定项目计划的工作人员已就位。现在是你召集其余团队成员的时候了，如果团队成员来自公司内部，你只需把项目开始的消息以及各项工作开始的时间通知他们的经理，但若要从其他公司获得人员、设备与材料，就必须走采购流程：询价；评估与选择；签订合同；供应商管理。

启动项目

召开启动会议是让项目顺利开始的最好办法，会议内容包括：人员介绍；项目目标与使命；回顾项目计划；回顾流程。

第9章　评估项目绩效

定期检查是保证项目正常进行的最好方式，若能及早发现问题就能获得足够时间来应对。团队成员必须如实汇报自己完成了多少工作，用了多少时间以及计划工期还剩多少。

收集数据

评估项目进展需要哪些数据取决你和项目干系人的关注点。以下是评估项目绩效需要收集的数据类型：

工作包的进展：实际开始时间；实际工期或工时；剩余工期或工时。

质量：定期检查；缺陷统计；用户反馈。

未来可能存在的问题。

第10章　管理项目资源

鼓舞团队士气

明确角色与责任（包括自己的）；

分配具体的、可实现的目标；

提供工作需要用到的工具；

珍惜、重视每一位团队成员；

扫除成员的障碍（不是障碍都能够清除，重要的是让团队成员知道，每当他们遇到困难时，你总是会第一时间伸出援手，工作人员常要同时为多个项目工作，但管理层却没有就项目优先级给出知道意见，你应当调查项目先后顺序并督促管理层明确指出拥有优先权的项目，不要让工作人员为难）；

给予频繁的反馈（及时肯定和纠正）；

保证诚实，告诉要求他们做事的原因；

享受乐趣；

精益求精。

组建团队

形成期，团队必须依赖领导才能找到自己的方向，团队成员还未清楚自己的角色与职责。

震荡期，团队成员因分工而斗争，领导权威也可能受到挑战，领导须指导成员将精力放在项目目标上。

规范期，团队成员对自己的角色与项目目标有了清晰认识，领导须在工作偏离正轨时给予适当的指导。

成熟期，团队清楚的指导应该做什么以及这么做的原因，团队对领导的依赖程度不强。

第11章　沟通项目信息

向谁传达信息

项目团队；处于管理位置的项目干系人（项目发起人、支持部门、外部机构）。

传达什么信息

管理层项目干系人：项目计划书、项目状态报告、财务信息、变更需求。

职能经理：项目计划、项目状态。

团队成员：工作安排、任务状态、问题、经验教训、决议。

如何选择沟通方式

确定信息沟通的频率、最好的沟通方式以及最恰当的信息形式，比如，所有与项目相关的人员需要一份项目状态报告，应以邮件形式把报告发给大家，但同时还要召开会议，以便与项目干系人共同回顾这份报告。

要求别人采取行动时，仅发邮件或语音信息时不够的。如果涉及的问题会延误项目进程，更不能坐等这位员工采取行动，因为你等不起。要向对方回应你提出的要求，最有效的方式是开门见山的告诉他你需要他做什么、什么时候做。

若你提出了要求，但对方并未在预期的时间内采取行动，你必须主动追问事情的进展。如果你发的邮件迟迟没被回复，应当再次发送邮件或直接打电话。如果不管你怎么努力，有人就是不回应，你可以向他们说明到截止日期仍不回复的后果。若该员工仍不回复，就要适当采取外交手段，向他的上级表达你的需求。

制订沟通计划

明确沟通对象、沟通内容、如何收集信息以及计划使用的沟通方式，但沟通计划的核心部分是一张表格，上面详细记录了你为不同的沟通对象制定的沟通计划。

如何传达信息

假设沟通是沟通中最常见的问题之一，你对项目了如指掌，却忘了把细节告诉工作人员，因为你已经假定对方知道你的需求。必须将需求清楚的表达出来，而不能假设对方理解了你的需求，一定要主动确认。

项目状态报告

使用标准格式；

以项目状态综述作为开头；

复查预算与项目进度；

突出成就；

记录经验；

汇报重大问题与风险的状态；

按时准备并发送状态报告。

第四部分　项目控制

第12章　管理项目变更

变更管理流程综述

变更管理流程：发现并记录可能发生的变更、判断该变更是否有益或必要、分析变更范围及影响、估算执行变更需要的工时与成本、决定是否同意执行变更、管理获得批准的变更。

变更管理流程需要控制的环节

变更管理包含两方面，一方面要决定控制范围内的哪些环节需要变更，另一方面要追踪这些变更的进展。

管理变更需求

收到申请人递交的变更申请后，在变更需求日志中记录这一申请。

将变更需求提交给变更需求委员会审核。

对变更可能产生的影响的分析工作由你牵头，并选出合适的人选评估变更需求。

将变更需求影响陈述提交给变更评估委员会审核。

在日志中记录审核结果，修改变更需求陈述（被拒）或把变更加入项目计划（接受）。

变更需求得到批准后，更新控制文件，并追踪与变更相关的工作。

第13章　调整项目进度计划

缩短项目进度计划

缩短任务之间的时间差（任务之间的间隔）；

快速跟进项目：把先后进行的任务改为同时进行；

赶工：通过增加投资来缩短工期；

缩小项目范围。

分解长期任务

分解长期任务时，最简单的方法是把原有的称其任务升级为摘要任务，再把分解后的短期任务作为它的子任务。

分配加班时间

加班也是缩短项目进度计划的一个策略，在正常工作以外加班可以提前完成任务。倘若员工的薪水中不设加班费这一项，那么项目成本不会因为员工加班而增加。不要在计划阶段就设置加班时间，如果加班已经是计划的一部分，一旦项目遇到麻烦，就不能再选择加班这一策略来缩短项目计划了。

调整比较基准

项目管理中，较常见的做法是把项目干系人批准的项目计划中的数据保存为比较基准，用来与项目进展情况做比较。但项目可能发生重大变化，要求你必须对项目进度计划作出相应调整。

第14章　平衡预算及其他项目变量

成本、范围、质量与进度计划

项目管理的基础其实是数学。成本是关于项目范围、预期质量水平与进度计划的函数，换句话说，花多少钱取决于你想得到多少、对质量要求多高以及希望在多长时间内得到。如果你改变了其中一个因素，其他因素就必须做出让步。

重新分配资源

为关键路径重新分配资源；

使用成本较低的资源；

延长工作时间；

外包部分或全部工作；

与客户方的资源进行合作；

借助效率更高、经验更丰富的资源提高生产效率。

优化进度计划

快速跟进项目以缩短进度计划，即重叠进行本该先后进行的任务；

分解项目，控制成本；

逐步扩大范围、提高质量。

商业决策

如果你用尽各种办法都无法将项目拉回正轨，你就不得不重新考虑成本、范围、质量与进度计划之间的平衡关系。让项目干系人参与进来，当你考虑改变某个项目变量时，遵循以下原则：缩小范围；调整财务指标（如ROI）；延长工期。

牺牲质量通常不是上策，差强人意的产品通常需要返工与修理，这不仅会提高成本，还会打击团队士气，甚至造成不可挽回的名誉损失。

第15章　风险管理

风险管理的实质就是辨识风险、预估风险的可能产生的影响、降低风险发生的几率并制定应对措施。

风险管理的好处

可以明确项目目标；

可以更合理的安排进度计划、更准确的估算成本；

风险的成功辨识与共同分担能够给整个团队带来信心；

能够提前记录需要启动应急资金与应急进度计划的情况，提供划拨应急资金需要的信息。

风险管理计划书

风险发生的原因：

项目管理流程不到位；

未来活动与事件的时间安排不明确；

项目干系人未参与其中；

技术问题；

工作地点分散；

选择范围有限；

经验不足；

不可预知的外部事件。

风险管理计划书应包含：

已辨识的风险；

风险评估；

应对策略；

监控计划与标准；

风险导火索；

风险信息。

辨识和描述风险

若要尽可能多的辨识未知风险，可以对尚未确定的时间线与交付成果进行假定推测。考虑一下任务的时间安排或交付物是否会变化、会不会对项目产生影响。如果这些假定可能影响项目，就把它们当做风险记下来。

辨识与描述风险时要尽量具体，准确定位风险可能影响到的人员、工作以及交付物。描述风险带来的后果时也要尽量精确，比如要精确估算风险发生后项目需要增加的时间成本。

资源引发的风险时必须要考虑的。哪些资源已经用到了极限？哪些资源具备的技能是完成关键任务必不可少的？是否把稀缺资源安排给了关键路径上工期最长的任务？

风险评估

风险评估可能带有主观性，但有些风险的评估也有据可循。风险评估主要回答两个问题：风险发生的可能性有多大？风险发生后，会造成多大伤害？不论是走精准分析路线还是相信自己的本能，从时间与成本的角度来评估风险都直观重要。

选择性管理风险

风险管理不仅是辨识、评估可能遇到的风险的过程，也是决定该对哪些风险进行监控的过程。你必须按重要程度对风险进行排序，而风险发生的可能性、发生后的影响以及处理风险需要的成本（即价值风险）就是你排序的依据。（Excel）

应对风险的措施

接受风险；规避风险；控制不良影响（风险缓释）；转移风险；启用应急预案（预留应急资金）。

判断一项应对措施是否可行：

项目是否具备执行应对措施的资源？

应对措施会对其他任务以及其他项目产生什么影响？

是否需要购买或准备额外的设备？

应对措施会对项目的绩效预期产生什么影响？

实施应对策略的速度能有多快？

风险管理应牢记以下建议：

定期更新风险日志，保证日志能够反映项目当前的状态与绩效；

在项目状态更新会上向团队成员了解风险的情况；

按照风险管理流程来处理每一个新风险；

汇报项目状态的同事汇报风险状态。

跟踪风险

跟踪风险的风险日志应包含：

编号；

描述；

应对方案；

风险的所有者（负责监控风险的人）；

结果。

风险管理应牢记以下建议：

定期更新风险日志，保证日志能够反映项目的当前状态与绩效；

在项目状态更新会上向团队成员了解风险的情况；

按照风险管理流程来处理每一个新风险；

汇报项目状态的同时汇报项目风险。

如果你制定的风险管理流程可以重复使用，可以衡量好坏并能自豪的向干系人展示，那么它就是一套行之有效的风险管理流程。你的时间不足以监控每一个风险，因此就要对风险进行优先级排序。风险是随着项目进行不断变化的，因此风险管理也是一项持续性的活动。

第五部分　项目收尾

第16章　总结经验

定期举行经验总结会

强调积极因素。询问别人的成功经验更容易唤起他们参与讨论的兴趣：最近有没有解决什么难题？怎么解决的？你有没有什么好的方法？未来的项目你有什么建议？

分析问题。能帮你找出症结所在的问题（避免指责的口吻）：再遇到类似的项目，你会有哪些改变？哪些方面可以提高？如何提高？你遇到过哪些难题？如何解决的？（描述别人的错误是错误的做法，如“确保玛丽检查订单”就是改进方法，在一个习惯于惩罚别人的环境中，你必须让团队成员相信承认错误是安全的）

议事日程的重要性。会议开始前几天将议程发给大家：一是提醒大家该为会上的讨论准备哪些材料，二是再次提醒大家注意会议的基本规则以及防止会议跑题。

记录经验

只有让所有人都了解的经验才算完全发挥出了其潜能，如果没有分享的渠道，其他项目经理与团队成员会与你犯同样的错误。可以通过经验总结报告来公开项目最近取得的成功以及项目解决的问题，既要展现项目进展顺利的一面，也能指出哪些地方有提高的余地。应专门建立一个资料库来储存所有项目的经验教训，当项目经理急需找到方案解决问题时，这个资料库将成为非常有用的工具。

第17章　项目收尾

做一份项目收尾报告，要介绍项目取得的成就以及你是如何获得这些成就的，收尾报告是你为将来项目留下的文字成果之一。项目收尾还有一项重要任务，即确保该项目与下一步计划之间的过渡顺利进行。如果交付物是一项新产品，就要在收尾阶段把产品信息转交给各部门，以便展开相应工作。

获得客户认可

确保项目真正结束的最好办法是得到客户及其他项目干系人的认可。当项目团队在项目计划阶段确定验收测试的流程时，客户也会参与进来，这个流程会详细说明将如何针对项目承诺的所有产品的功能与规范进行测试。

项目收尾阶段的验收测试结束后，对于顺利通过验收的产品功能，客户应签字确认。不论签署正式项目验收文件还是项目尾款支票，签字都会让人仔细考虑签字的后果，专门召开一次会议请客户签署验收文件突出了你对这个环节的重视程度。

记录项目

记录过去项目的资料并在开始新的项目之前对历史资料进行回顾是提高项目绩效的最有效的方法。

项目收尾报告

项目综述：项目是否取得了成功；项目管理是否有成效；哪些成功经验值得复制，哪些不足应该改进；风险对项目有何影响。

量化结果：成本；进度计划；工时；已完成的范围；变更；质量。

第18章　历史资料存档（略）

第六部分　项目之外（略）