一、项目整体管理

项目整体管理的 6 个过程：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。

（1）制定项目章程。是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目中使用组织资源的文件的过程。项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。

输入：项目工作说明书（SOW）

项目工作说明书是对项目需交付的产品、服务的叙述性说明。包括内容有业务需要、产品范围描述、战略计划。

项目章程的主要内容包括：项目概况、总体范围和总体质量要求、项目目标、主要风险、里程碑进度计划、总体预算、项目的审批要求、委派的项目经理。

（2）制定项目管理计划。是综合性的计划，是整合一系列分项的管理计划的结果，用于指导项目的执行、监控和收尾工作。

（3）指导与管理项目工作。是领导和执行项目管理计划中所确定的工作，对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准变更的过程。

变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。

（4）监控项目工作。是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

（5）实施整体变更控制。是审查所有变更请求，批准或否决变更。由变更控制委员会（CCB）开会审查变更请求，并做出决定。

（6）结束项目或阶段。是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或项目阶段的过程。

二、项目范围管理

项目范围管理的 6 个过程：

（1）编制范围管理计划
输入：项目管理计划，项目章程，组织过程资产。

工具与技术：会议。

输出：范围管理计划，需求管理计划。

（2）范围定义
输入：范围管理计划，项目章程，需求文件。

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。

工具与技术：产品分析，焦点小组，备选方案生成，引导式研讨会。

输出：项目范围说明书，项目文件更新。

项目范围说明书内容包括：项目目标、产品范围描述、项目需求、项目边界、项目的可交付成果、项目的制约因素、假设条件。

（3）创建工作分解结构

创建 WBS 是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。

输入：范围管理计划，项目范围说明书，需求文件，组织过程资产。

工具与技术：分解，专家判断。

输出：范围基准，项目文件更新。

经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典组成了范围基准。

（4）范围确认
输入：范围管理计划，需求跟踪矩阵，需求文件，核实的可交付成果，工作绩效数据。

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

工具与技术：检查，群体群策技术。

检查是指开展测量、审查等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准，是否满足干系人的期望。

输出：验收的可交付成果，变更请求，工作绩效信息，项目文件更新。

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

（5）范围控制

范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

输入：范围管理计划，需求跟踪矩阵，需求文件，工作绩效数据。

工具与技术：偏差分析。

偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。

输出：项目管理计划更新，变更请求，工作绩效信息，项目文件更新。

三、项目进度管理

项目进度管理包括 7 个过程：

（1）规划项目进度管理

输入：项目管理计划，项目章程，组织过程资产，事业环境因素。

工具与技术：专家断，分析技术，会议。

输出：项目进度管理计划。

（2）定义活动

定义活动的作用是将工作包分解为更小的组成部分，即活动。

输入：进度管理计划，范围基准，组织过程资产，事业环境因素。

工具与技术：分解，滚动式计划，专家判断。

滚动式规划是一种迭代式规划技术，即近期要完成的工作在分解结构最下层详细规划，而远期的工作，在分解结构较高层粗略规划。

输出：活动清单，活动属性，里程碑清单。

（3）排列活动顺序
输入：进度管理计划，活动清单，活动属性，里程碑清单，事业环境因素。

工具与技术：前导图法（PDM），箭线图法（ADM），确定依赖关系，提前量与滞后量。

输出：项目进度网络图，项目文件更新。

（4）估算活动资源

估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程，以便做出更准确的成本和持续时间估算。

输入：进度管理计划，活动清单，活动属性，资源日历，风险登记册，活动成本估算，事业环境因素，组织过程资产。

资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。

工具与技术：专家判断，备选方案分析，发布的估算数据，项目管理软件，自下而上估算。

输出：活动资源需求，资源分解结构（RBS），项目文件更新。、

活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。

（5）估算活动持续时间
输入：进度管理计划，活动清单，活动属性，活动资源需求，资源日历，项目范围说明书，风险登记册，资源分解结构，事业环境因素，组织过程资产。

工具与技术：专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，群体决策技术，储备分析。

输出：活动持续时间估算，项目文件更新。

（6）制定进度计划
输入：进度管理计划，活动清单，活动属性，项目进度网络图，活动资源需求，资源日历，活动持续时间估算，项目范围说明书，风险登记册，项目人员分派，资源分解结构，事业环境因素，组织过程资产。

工具与技术：进度网络分析，关键路线法，关键链法，资源优化技术，建模技术，提前量和滞后量，进度压缩，进度计划编制工具。

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期。
赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期。
快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动改为部分并行开展。

输出：进度基准，项目进度计划，进度数据，项目日历，项目管理计划更新，项目文件更新。

进度基准是经过批准的项目进度计划。

（7）控制进度
输入：项目管理计划，项目进度计划，工作绩效数据，项目日历，进度数据，组织过程资产。

工具与技术：绩效审查，项目管理软件，资源优化技术，建模技术，提前量和滞后量，进度压缩，进度计划编制工具。

绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、当前工作的剩余持续时间。

输出：工作绩效信息，进度预测，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。

四、项目成本管理

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划。

项目成本管理的 4 个过程：

（1）制订成本管理计划
输入：项目管理计划，项目章程，事业环境因素，组织过程资产。

工具与技术：专家判断，分析技术，会议。

输出：成本管理计划。

（2）项目成本估算
输入：成本管理计划，人力资源管理计划，范围基准，项目进度计划，风险登记册，事业环境因素，组织过程资产。

工具与技术：专家判断，类比估算，参数估算，自下而上估算，三点估算，储备分析，质量成本，项目管理软件，卖方投标分析，群体决策技术。

类比估算是指以过去类似项目的参数值或指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。

输出：活动成本估算，估算依据，项目文件更新。

活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。

（3）项目成本预算

成本预算是在成本估算的基础上，更精确的估算项目总成本。

制订项目成本预算的步骤：
1、 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
3、确定各项成本预算自出的时间计划及项目成本预算计划。

输入：成本管理计划，范围基准，活动成本估算，项目进度计划，资源日历，风险登记册，协议，组织过程资产。

工具与技术：成本汇总，储备分析，专家判断，参数模型，资金限制平衡。

输出：成本基准，项目资金需求，项目文件更新。

（4）项目成本控制
输入：项目管理计划，项目资金需求，工作绩效数据，组织过程资产。

工具与技术：挣值管理，预测，完工尚需绩效指数（TCPI），绩效审查，项目管理软件，储备分析。

计划值（PV）：到既定的时间点前计划完成活动的预算成本。
挣值（EV）：在既定的时间段内实际完成工作的预算成本。
实际成本（AC）：在既定的时间段内实际完成工作发生的实际成本。

进度偏差 SV=EV-PV
成本偏差 CV=EV-AC
进度绩效指数 SPI=EV/PV
成本绩效指数 CPI=EV/AC
完工预算 BAC
剩余工作的完工尚需估算 ETC=BAC-EV（非典型偏差）；ETC=（BAC-EV）/CPI（典型偏差）
完工估算 EAC=AC+ETC
完工尚需绩效指数 TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）

输出：工作绩效信息，成本预测，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。

五、项目质量管理

项目质量管理过程包括：质量规划、质量保证、质量控制、质量改进。

（1）规划质量管理

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。作用是为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。

输入：项目管理计划，干系人登记册，风险登记册，需求文件，事业环境因素，组织过程资产。

工具与技术：成本效益分析法，质量成本法，标杆对照，实验设计，其他质量管理工具。

质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本。
实验设计用来识别哪些因素会对正在生产的产品产生影响。

输出：质量管理计划，过程改进计划，质量测量指标，质量核对单，项目文件更新。

质量管理计划描述如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。
核对单用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。

（2）实施质量保证

实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。作用是促进质量过程改进。

输入：质量管理计划，过程改进计划，质量测量指标，质量控制测量结果，项目文件。

方法与工具：质量审计，过程分析。

质量审计，又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。

输出：变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。

（3）质量控制

质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。作用包括：识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因；确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的需求，足以进行最终验收。

输入：项目管理计划，质量测量指标，质量核对单，工作绩效数据，批准的变更请求，可交付成果，项目文件，组织过程资产。

工具与技术：七种基本质量工具，统计抽样，检查，审查已批准的变更请求。

因果图、流程图、检查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图

输出：质量控制测量结果，确认的变更，核实的可交付成果，工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。

控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。

六、项目人力资源管理

项目人力资源管理包括如下过程：

（1）编制项目人力资源计划

通过编制项目人力资源计划过程，确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划。

输入：项目管理计划，活动资源需求，事业环境因素，组织过程资产。

通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目所需的人力资源，可以确定所需的人员数量、专业和技能水平。

工具与技术：组织结构图和职位描述，人际交往，组织理论，专家判断，会议。

组织理论说明了个人、团队和组织部门的关系，以及他们之间互动的方式。

输出：项目人力资源计划

人力资源计划应包括内容：角色和职责的分配，项目的组织结构图，人员配备管理计划。

（2）组建项目团队

组建项目团队过程包括获得所需的人力资源，将其分配到项目中工作。

输入：项目人力资源计划，事业环境因素，组织过程资产。

工具和技术：事先分派，谈判，招募，虚拟团队，多维决策分析。

输出：项目人员分配表，资源日历，可能做出的项目管理计划更新。

资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。

（3）项目团队建设

项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。

项目团队建设的 5 个阶段：形成阶段，震荡阶段，规范阶段，发挥阶段，结束阶段。

输入：项目人力资源管理计划，项目人员分派表，资源日历。

工具与技术：人际关系技能，培训，团队建设活动，基本规则，集中办公，认可与奖励，人事测评工具。

输出：团队绩效评估，事业环境因素更新。

（4）项目团队管理

项目团队管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。

项目团队管理的方法：观察和交谈，项目绩效评估，问题清单，人际关系技能。

冲突的根源：项目的高压环境，责任模糊，存在多个上级，新科技的使用。

冲突管理的 6 种方法：问题解决，合作，强制，妥协，求同存异，撤退。

输入：项目人力资源管理计划，项目人员分派表，团队绩效评估，问题日志，绩效报告，组织文化和组织过程资产。

输出：变更请求，已更新的项目管理计划，项目文件更新，事业环境因素更新，已更新的组织过程资产。

七、项目沟通管理

（1）制订沟通管理计划
输入：项目管理计划，干系人登记册，事业环境因素，组织过程资产。

从干系人登记册中，可以知道主要沟通对象（主要干系人）、关键影响人、次要沟通对象（次要干系人）。

工具：分析沟通需求，信息传递方法的选择。

输出：项目沟通管理计划，其他文档的更新。

（2）管理沟通
输入：项目沟通管理计划，工作绩效报告，事业环境因素，组织过程资产。

工具：沟通渠道的选择，信息传递方式的选择，信息管理系统，绩效报告。

输出：项目沟通，更新的项目管理计划，更新的其他项目计划，更新的组织过程资产。

（3）控制沟通
输入：项目管理计划，项目沟通，问题日志，工作绩效数据，组织工程资产。

技术和方法：信息管理系统，专家判断，会议。

项目的例会、项目启动会议、项目总结会议。

输出：工作绩效信息，变更请求，更新的项目管理计划，更新的其他项目文件，组织过程资产。

八、项目干系人管理

项目干系人管理的具体内容如下：
（1）识别干系人

通过识别项目干系人过程，找出项目的所有干系人，并初步分析和记录他们的信息，并根据信息对他们进行分类。

输入：项目章程，采购文件，事业环境因素，组织过程资产。

工具和技术：组织相关会议，专家判断，干系人分析。

输出：干系人登记册。

干系人登记册用于记录已识别的干系人的所有详细信息。

（2）编制项目干系人管理计划
输入：项目管理计划，干系人登记册，事业环境因素，组织过程资产。

工具与技术：组织相关会议，专家判断，分析技术。

输出：干系人管理计划，项目文件更新。

（3）管理干系人参与

与干系人进行日常的沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。

输入：干系人管理计划，沟通管理计划，变更日志，组织过程资产。

工具与技术：沟通方法，人际关系技能，管理技能。

输出：问题日志，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新，经验教训文档。

（4）控制干系人参与
输入：项目管理计划，问题日志，工作绩效数据，项目文件。

工具与技术：信息管理系统，专家判断，组织相关会议。

输出：工作绩效信息，纠正措施，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。

九、项目合同管理

按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同，单项工程承包合同，分包合同。
按项目付款方式划分的合同分类：总价合同，成本补偿合同，工料合同。

项目合同的内容：当事人各自权利、义务，项目费用及工程款的支付方式，项目变更约定，违约责任。

支付方式内容：支付货款的条件；结算支付的方式；拒付货款的条件。
违约责任承担方式：继续履行；采取补救措施；赔偿损失；支付约定违约金或定金。

项目合同管理的主要内容：
（1）合同签订管理：签订合同的前期检查，合同谈判和合同签署。

（2）合同履行管理：合同执行，合同纠纷处理。

（3）合同变更管理：变更的提出--变更请求的审查--变更的批准--变更的实施。

（4）合同档案管理：即合同文件管理。

十、项目采购管理

项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或成果的过程。

采购管理包括如下过程：
（1）编制采购计划
输入：项目管理计划，需求文档，风险登记册，活动资源要求，项目进度，活动成本估算，干系人登记册，事业环境因素，组织过程资产。

输出：采购计划，采购工作说明书，采购文件。

常见的采购文件有方案邀请书、报价邀请书、征求供应商意见书、投标邀请书、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书。

技术和方法：“自制/外购”分析，专家判断，市场调研，会议。

工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。

（2）实施采购
输入：采购计划，采购文件，供方选择标准，卖方建议书，项目文件，自制/外购决策，采购工作说明书，组织过程资产。

采购工作说明书规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果，供应商们可据此作出量化应答。

方法和技术：投标人会议，建议书评价技术，独立估算，专家判断，刊登广告，分析技术，采购谈判。

输出：选中的卖方，合同，资源日历，变更请求，项目管理计划更新。

（3）控制采购

控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。

输入：项目管理计划，采购文件，合同，批准的变更请求，工作绩效报告，工作绩效数据。

工具与技术：合同变更控制系统，检查与审计，采购绩效审查，报告绩效，支付系统，索赔管理，记录管理系统。

采购绩效审查是一种系统的、结构化的审查，买房依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到治疗要求的情况。

输出：工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。

（4）结束采购
输入：合同，合同收尾程序，项目管理计划，采购文件。

工具与技术：采购审计，采购谈判，记录管理系统。

从编制采购计划过程一直到结束采购过程的整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供买方组织内的其他项目借鉴。

输出：合同收尾，组织过程资产更新。

十一、配置管理

软件文档分为三类：开发文档（描述开发过程本身）、产品文档（描述开发过程的产物）、管理文档（记录项目管理的信息）。

文档的质量分为四级：最低限度文档（1级）、内部文档（2级）、工作文档（3级）、正式文档（4级）。

配置管理是为了系统地控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科。

配置项的状态可分为“草稿”、“正式”、“修改”三种。

配置基线（常简称为基线）由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体。基线中的配置项被冻结了，不能再被任何人随意修改。对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序。

配置库可以分为开发库、受控库、产品库 3 种类型。
配置库的建库模式有两种：按配置项类型建库和按任务建库。

配置管理包括 6 个主要活动：制定配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付。

配置标识包括为系统选择配置项并在技术文档中记录配置项的功能和物理特征。

配置控制即配置项和基线的变更控制，包括下述任务：
（1）变更申请
（2）变更评估：CCB（配置控制委员会）负责
（3）通告评估结果
（4）变更实施
（5）变更验证与确认
（6）变更的发布
（7）基于配置库的变更控制

十二、变更管理

项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。

变更管理的一般工作程序如下：
（1）提出变更申请
变更申请是关于修改文档、可交付物或基准的正式提议。

（2）变更影响分析
项目经理对变更申请进行影响分析。

（3）CCB 审查批准
CCB 对变更申请内容及其相关影响分析进行审查，并作出最后决策。

（4）实施变更
执行变更申请中的变更内容。

（5）监控变更实施
批准的变更进入实施阶段后，需要对它们的执行情况进行确认，以保证批准的变更都得到正确的落实。

（6）结束变更

十三、项目风险管理

（1）规划风险管理

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。

输出：风险管理计划。内容包括：方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪。

（2）识别风险

识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。

输出：风险登记册。内容包括已识别风险清单，潜在应对措施清单。

（3）实施定性风险分析

实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

工具与技术：风险概率和影响评估，概率和影响矩阵，风险数据质量评估，风险分类，风险紧迫性评估，专家判断。

（4）实施定量风险分析

实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。

（5）规划风险应对

规划风险应对是针对项目目标，制订提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。

输入：风险管理计划，风险登记册。

工具与技术：消极风险或威胁的应对策略，积极风险或机会的应对策略，应急应对策略，专家判断。

消极策略：规避、转移、减轻、接受。
积极策略：开拓、提高、分享、接受。

（6）控制风险

控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。

工具与技术：风险再评估，风险审计，偏差和趋势分析，技术绩效测量，储备分析，会议。

风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已是被风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。

十四、项目立项管理

（1）项目建议
项目建议书是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是可行性研究的依据。

（2）项目可行性研究
内容包括：投资必要性，技术可行性，财务可行性，组织可行性，经济可行性，社会可行性，风险因素及对策。

（3）项目审批
项目审批部门对系统集成项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的批复文件是后续项目建设的主要依据。

（4）项目招投标
招标文件的发售期不得少于 5 日；
投标保证金不得超过招标项目估算价的 2%；
评标委员会由 5 人以上单数组成，其中技术、经济方面的专家不得少于成员总数的 2/3；
在要求提交投标文件截止时间至少 15 日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行澄清或修改；
依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于 20 日。
招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起 30 日内订立书面合同。

（5）项目合同谈判与签订
合同谈判的方法一般是先谈技术条款，后谈商务条款。