《跟我们做流程管理》第六章 读书心得（中）

第六章 流程优化

……接上文

继续学习流程优化。流程优化就是一项解决问题的管理活动。如何行之有效。书中给出了从立项到项目关闭的完整的6STEP。初看觉得好像挺繁琐，细品甚妙。其实这六步就是解决任何问题都必须要考虑的思维环节，缺某一环节，可能都会有麻烦，不仅仅局限在流程优化。所以，每一步都选择认真读。以下是我通过读书学习的一些领悟和体会。

01  流程优化六步法

A STEP1立项：

1）立项就是布局

很多人可能都不太在意立项的事情，觉得挺虚。可是立项做好了，事情基本成功了一半。立项就是大张旗鼓地告诉所有人，我们这帮人开始做什么事情了、这个事情要解决什么问题、我们打算怎么做。

2）立项最关键的是2点

一是选对人。选择谁来做这件事（项目负责人），这个人应该有专业知识，有权威，有统筹能力，有执行力，可以是流程管理人员，也可以是主要流程所有者，具体要看项目难度和跨度。不管项目大小，这个人还必须有能力找到合适的对接成员，使得项目执行力可以贯穿。

二是做计划。书中对计划有段描述很精彩却恰如其分。“一个哪怕写完就可以扔掉仍然要写的东西”。尽管很多时候的执行会与计划有较大的偏离。但计划的思考过程能够让我们保持相对完整的全盘框架和对目标的清晰掌控。计划的越全面，不仅关键步骤、推进环节，甚至连纠错预防都考虑到，PLANB也考虑到，那偏离的一定不是目标，足以。所以，完成项目计划书（打算如何做这工作）就是确保项目工作成功的不二法宝。任何事情的开展组织，都不能想一出是一出，行到水穷处，再坐看云起时。工作遇不到这样的浪漫，即便邂逅和偶遇也需要精心设计。

3）立项启动会

这不仅仅是形式。而是必要的形式和正式仪式。往往具有极高的鼓舞性和威慑力。明确项目目标、成员职责。启动会可以根据项目规模而定，可以扛大旗，可以狐假虎威、也可以严肃而精致的小会。目的是告诉大家很重要。

B STEP2现状流程的分析和诊断：

1）分析诊断的目的

现状流程的分析和诊断是个专业活，其目的是要对问题界定清楚并分类，分清哪些是与项目目标相关的问题。这一部分的内容突然让我想到了之前学的德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中的关于决策的内容，通过对问题的描述，进行原因分析其实就是要界定清楚问题的性质，偶发性还是经常性，透过现象看到本质，才能判断他与目标的关系及重要程度。否则之后是无法界定解决问题的边界条件，更不可能起到流程优化的作用。所以，认清事务的本质何其重要，一个管理者该做的功课永远无法避免。有些书是读了才知道真的有用。

2）诊断分析的方法

诊断分析的方法在第三章已经做了详细的讲解。书中表6-9可以直接照抄，很实用。好的工具有助于我们按部就班的、不失误地开展工作。这不是麻烦，而是经验和总结的借鉴。

C STEP3目标流程及配套设计方案:

1）配套设计方案的宗旨

个人觉得STEP3其实就是解决问题的方案，前提建立在分析和诊断的正确之上。找到问题的本质，弄清产生问题的根本原因，继而做出标本兼治的解决方案。这个配套设计方案可能既满足流程的原则、满足解决问题的边界条件、也考虑到了实际状况和未来预期。

2）常用的新流程设计的方法

Asme流程活动增值表格还是流程ESEIA方法是一个解决问题的思路。哈默的优化原则倒是在实际中经常能看到应用。对流程管理或优化有直观的指导，比如职位合并缩短流程运行，权限下放提高办事效率，流程并行缩短时间，选择最好的逻辑路径，减少不必要的控制和检查等，设立唯一对接窗口提高客户满意度。不管什么方法，因地制宜、提高流程绩效的方法才是最好的方法。

3）配套方案设计

配套设计方案是保证新流程能有效运作。为新流程保驾护航。比如职责调整、计划调整、制度调整、考核调整、报表调整。

4）流程优化方案书确认

所有的决策和方案拟定后，都需要有一个相关方的确认，一方面可以及时吸取意见进行调整。另一方面为新方案的后期执行落地起到疏通、赋责的作用。就如同开会后一定要有会议备忘录一样。提醒大家注意并担负起共同的决议。

D STEP4 IT方案设计与开发:

1）IT的角色

IT是流程优化的E化环节。在实际的工作中，不能简单地认为这就是个技术接口，输入什么，输出什么结果。如果这样，可能整个E系统设计会存在不可逆的BUG,甚至会摧毁整个项目的运行效率和寿命。IT必须从头至尾是管理者的角色，在正确解读项目背景、目的和计划后应从技术管理角度提出可行性的技术实现方案，并且能为后期再优化留有端口和路径。所以，IT的角色就是管理平台的角色。而不是接口。这个平台的搭建也应有完整的项目计划书、解决方案，以确保流程在这个平台上能够如鱼得水。术业有专攻，业务人员不可替代或瞎指挥。

2）]IT系统测试

这一步是检验系统的有效性。各种常规类型测试、容错性测试、安全性测试、压力条件测试等都必须进行，而不能简单地进行一两个项目就视作成功。

其实，在实际解决问题中，我们都不可能万能，都要依赖的专业的人来专业地解决。所以，不要轻易替专业的人出主意，告诉他怎么做，要善于运用对方的优势来实现自己的目标。

E STEP5新旧流程的切换:

1）]流程文件需完善

这一步已经是流程优化工作初具规模临门一脚的时候。最重要的按照流程及配套设计方案完善所有的制度、操作手册、表格等文件，因为这些是流程的原则、足迹和记录。是支撑流程顺利运行的护法使者。有了这些才可进行新流程运行。但要注意的是，所有的这些文件必须由流程所有者编写，不可越俎代庖。

2）培训的宣导

必走路径。再一次明确流程目标、流程的流转注意事项、平台或者工具操作方法、管理细则等。熟练才会自信使用，减少流程运转的麻烦和阻碍。

3）新流程运行测试及再完善

这是保护新流程的方式，以合适的方式测试。再通过问题接口人和管理接口人进行问题汇总并改善。为最终上线做好准备。就如同我们现在正在运行的《各工序检验卡》，即便都是常规的操作，我们也不必冒进，而是选择试运行，让执行者熟悉，让流程得到检验和完善。这一步一定要争取到执行人，也就是问题接口人的意见，临门一脚一定要谨慎。这是给新流程扫清最后的障碍。

F STEP6项目关闭:

1）好的开端要有好的散场

做任何事虎头蛇尾往往事倍功半。所以要有个全须全尾的交代。包括收官前目标达成的检验和交代、当初罗列的问题是否都有解决、执行者和所有者是否都清楚、管理者是否满意。都要给一个满意的答卷，才能收尾。

2）收尾呼应，正式的结束

怎么开始，怎么收场。可能需要一个正式的关闭会议或邮件，也可能要有一个总结性的报告。用让大家留恋的方式谢幕。会对下一个项目有更好的推进效果。

如同公司每年搞表彰大会一样，不光要关注开端的华美和过程的有序，同时也要在意，会后大家的安全、会后的总结，甚至会后的文案宣传等。结束要体面且有余香。但收尾的增值效果往往是我们最容易忽略的。

总结一下，流程优化的6STEP看似在讲流程优化，其实是一个管理思想，是我们考虑问题必须思考的过程和点，适用于任何一个管理活动、项目或问题解决的步骤。具体实施过程中和PDCA一样，并不一定是递进关系。具体要看项目大小、难度和实际情况而定。

未完待续……