作者：黄有璨
副标题：我的互联网运营方法论与自白2.0
出版社：电子工业出版社
发行时间：2017年4月
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之前对运营理解有限，属于「运营」「市场」傻傻分不清楚，也不清楚「产品」和「运营」之间是何种关系，因为要BD一个带有一定运营需求的客户，所以借机一读，不仅仅内心的问题得到了解答，而且对「运营」才生标准的认知

之所以选择此书，是因为某人准备二刷本书，想到 Italo Calvino 对经典的定义：The classics are the books of which we usually hear people say: “I am rereading…” and never “I am reading….” 于是毫无犹豫就拿了起来，果然没有半点失望

一个优秀的策略，必然是「运营」「产品」「技术」的充分配合，只不过「产品」和「技术」需要先行，「运营」则可以殿后，这给了运营以充分的时间可以进行策略修订和通观全局的思考，这会让「运营」在策略决策中起到越来越举足轻重的作用，在技术和产品高度同质化之后，「运营时代」的到来确实在所难免

摘录：

最早的互联网，是属于技术的，只要别人做不到，我们做得出来，就足以在互联网上占有一席之地。之后的时代，属于产品，我们说体验为王。百团大战，美团的胜利，则标志着运营时代的正式到来。
然而在这个时代里，每个创过业的人都会发现，好的运营决定了企业花钱的效率，好的运营人员却如此稀少。有人说因为好运营是拿钱烧出来的，有人说运营需要数据敏感极强的理性，有人又说运营要拿捏用户、感性为王。

这之后，又经历了一段时间的梳理和沉淀，我慢慢开始建立起了一套自己对于运营的理解。我认为，或许存在着三种不同维度和层次的“运营”。
第一种，是“微观的运营”。在这个维度上，我们所谈论的运营，更多是具体的运营手段，比如说，如何做好一个活动，如何写好一篇推广文案，如何做好一次推广投放，如何管理好一个用户群，等等。
在很多公司内部，依据产品类型和团队分工的不同，“微观的运营”也往往会被定义为内容运营、用户运营、活动运营等几大工作模块。
但如果抽象一点看，一切运营手段无非两个导向，一是拉新、引流和转化，二是用户维系，应该讲，没有哪个产品的运营工作不是围绕着这样两个目的来进行设计的。
第二种维度的运营，则是“宏观的运营”。在宏观层面上，我们更多关注的，是N多具体的运营手段，到底该如何被组织和串联起来，以便更好地作用于一款产品，辅助它的成长。
换句话说，在这个层面上我们关注的应当是运营的策略、规划和资源分配。
我也渐渐发现，对于运营的策略和规划来说，有一些规律是对于所有产品都普遍适用的（例如“产品生命周期”理论），而另一部分，则是需要根据不同的产品类型和业务类型来进行制定和调整的。比如说电商类的产品和工具类的产品，从整体运营策略上而言，天然就应该存在一些差异。也正是这样的差异造成了很多单一领域内的高手们各自谈论的“运营”会是截然不同的东西。
而第三种维度的运营，我认为是“作为一种艺术而存在的运营”。
我在2012年那次创业期间曾经有一次让我刻骨铭心的经历——某一次，我们的网站改版上线，我思索良久，给我们全站的用户写了一封数千字的长信讲了一些我们自己的思考和我们觉得应该坚持的东西，然后通过EDM发出（很多人应该知道EDM邮件的到达率和打开率都是很低的），我原本以为这封邮件会就此渺无音讯，但在它发出后的一周内，我们却意外地收到了近百封用户的回复。
有人说这是他有史以来第一封从垃圾收件箱内找出来居然还看完了的邮件；有人说他们被感动了，后悔没有支持我们更多一点；还有人说他看完这封邮件后二话不说就跑到我们网站上往个人账户里充了几千块钱。这封邮件甚至神奇到，在发出它半年多之后，我到外面去参加活动时都还会听到有人提起它，说对它印象深刻。
那是我第一次被我的用户们如此深深地感动，那种感觉，很奇妙。
那次经历，加上我的更多所见所闻，让我慢慢感觉到，除了面向数据和指标外，运营的另一大导向，是要面向用户，我们需要控制用户的预期，需要建立与用户之间的情感联系，还需要不断去加深和巩固类似的情感联系，不断地打动用户与被用户打动（所谓用户忠诚度，可能就是在这样的过程中得以建立起来的），等等。

我自己有这么一个判断——互联网在国内的发展，也许可以粗略地分成3个阶段。
第一个阶段，是互联网发展的最早期，我称之为概念驱动时代。
基本上，这个时代从1995年持续到2004年前后。这一阶段的特点是，互联网刚刚起步，线上世界还一片空白，可玩的东西和可选择的服务都还不多，大家对于到底什么是“好产品”，甚至怎么做产品都还没什么认知。所以，在这个时代里，你只要有一个还不错的新颖的概念能被做出来，在互联网世界里可能很快就能火起来。
那个时代的人们，不管是用户、行业从业者还是投资人，都在热衷于追逐概念，从门户到论坛到博客再到各种网游，无不如此。
第二个阶段，是互联网发展的成长期，我称之为产品驱动时代。
这个时代，差不多从2004年前后开始一直持续至今。在这一阶段，随着互联网的飞速发展，各种线上产品也越来越多，在竞争加剧的现实下，各类互联网产品不得不更加重视“用户体验”，这一阶段发展起来的很多产品，往往都是依靠体验而取胜的。围绕着如何做出体验更好的产品，整个行业也慢慢地建立起了一些方法论。“产品经理”这个岗位，正是在这个阶段和这样的背景下火起来的。
而，第三个阶段，很可能就是已经慢慢到来的运营驱动时代。
简而言之，经过了数十年的发展，整个互联网行业的产品能力普遍得到了提升。随之而来的就是，想要在产品模式或产品机制上创新，可能会变得越来越难——因为可创新的点，可能早就被人做得差不多了。好比现在你想做一个O2O上门服务的产品，不管是注册还是下单购买，你都只要去扒拉扒拉现有市场上已经很成熟的各类产品，参考学习下这些产品的做法就行了。
在这种情况下，很多产品的体验和业务流程可能都会变得越来越同质化、没有差异。于是，决定一个产品是否能够在竞争中脱颖而出的关键，可能就会越来越变成了：运营。
这个时代，我觉得是从2015年一大波同质化O2O产品的出现开始的。你可能已经发现了，对于这些更为注重服务的产品，服务和运营在其竞争发展中的重要性，是远大于单一的“产品”的。这个时代，我认为可能会延续很多年。
注意，这并不是说产品不重要了。事实上，产品的体验良好仍然是一个产品成功的必要条件，产品也仍然需要跟运营之间保持密切的合作，为运营提供足够的弹药。只是到了这个时代，运营将会越发成为市场竞争中的“胜负手”，甚至是，运营的策略和方向，也会更多地影响到产品方面的调整和改动。
好比当年的团购，又或是像打车这样的产品，在最热门时，市场上充斥着成百上千个几乎完全一模一样的产品。这当中，最后像美团和滴滴这样的产品能够杀出重围，其中起了决定性作用的，其实是产品背后的运营。

（一）经典意义上的4大运营模块
1.内容运营
内容运营这样一个分支，其实核心要解决的问题是：围绕着内容的生产和消费搭建起来一个良性循环，持续提升各类跟内容相关的数据，如内容数量、内容浏览量、内容互动数、内容传播数等。
2.用户运营
跟内容运营相似，所谓用户运营这样一个分支，其实核心要解决的问题，也是围绕着用户的新增—留存—活跃—传播以及用户之间的价值供给关系建立起来一个良性的循环，持续提升各类跟用户有关的数据，如用户数、活跃用户数、精英用户数、用户停留时间等。
3.活动运营
至于活动运营，核心就是围绕着一个或一系列活动的策划、资源确认、宣传推广、效果评估等一系列流程做好全流程的项目推进、进度管理和执行落地。一个活动运营，必须事先明确活动的目标，并持续跟踪活动过程中的相关数据，做好活动效果的评估。
4.产品运营
所谓产品运营，其实要做的事情，就是通过一系列各式各样的运营手段（比如活动策划、内外部资源拓展和对接、优化产品方案、内容组织等），去拉升某个产品的特定数据，如装机量、注册量、用户访问深度、用户访问频次、用户关系对数量、发帖量等。

市场所做的一切，都应该瞄准着扩大品牌、产品的用户认知和提升产品的无形价值，比如，发了一篇介绍品牌的软文，被浏览了10万次，但没有形成任何转化，这个事情在市场的角度来看，是有意义的——这确保了这10万个看到文章的用户在下一次具体触碰到可能会使用你产品的场景时，有更大的可能性会想到你。
而运营所做的一切，都应该瞄准着具体的用户使用场景或转化场景，所做的一切，也更多都是引导和铺垫，最终目的也往往是为了更好地实现用户转化，提升具体的产品数据。
到此为止，你应该可以理解到底“市场”和“运营”有些什么不同了。
只是，由于早期资源、人力等的缺乏和分工不明确，其实大量中早期的互联网公司内部，这两个职能之间的边界并不明确。甚至是，大量互联网公司在早期的时候，传播、推广、用户转化等，可能都是集中在少数一两个人头上的。这个时候，职能的划分反而不是那么重要了，能把事情想清楚和落实好更加重要。

比较流行的一种说法是：产品就像生孩子，运营就像养孩子。其实这个说法还不是特别准确。
因为，孩子生下来后，模子是不能变的，但一个产品上线后，还需要在运营过程中不断迭代和调整。
所以，两者间的关系，产品方向和产品形态要决定运营的思路，反过来，又需要运营根据用户反馈和运营需求来决定产品的调整和迭代。
我再把这句话变得拗口一点，就变成了：产品负责界定和提供长期用户价值，运营负责创造短期用户价值+协助产品完善长期价值。
这当中，产品和运营间的关系之所以微妙，在于两点。
（1）很多产品的长期价值并不是用户一眼就能感知出来的，而是需要经过一段时间的使用和体验才能感知到的。所以，为了让用户得到这个长期价值，我们需要通过运营先去创造出来一些短期价值，以刺激用户愿意先去尝试使用它。
（2）很多产品的长期价值不是一蹴而就的，而是必须借由用户的持续使用和反馈，经过长期优化迭代后才能成立的。所以，要是没有用户的使用和反馈，产品很可能永远无法形成真正的长期价值。因而，在产品的长期价值还不是那么确定的时候，运营需要先通过创造一系列的短期价值让用户能够先使用你的产品。

所以，回归到这节的主题，假如你们公司的产品很烂，作为一个运营，你到底该怎么办？
我的回答是这样的——
（1）其实，对于任何一个早期产品来说，“烂”可能是一种再正常不过的状态，甚至可能是一种必然。这个阶段，恰恰是需要运营发挥作用和价值，维护好早期核心用户，并不断推动着产品来进行更新、迭代和打磨的时候。
（2）逻辑上讲，运营天天跟用户打交道，是会比产品离用户更近的。所以，如果你真的从用户层面感受到了问题，你需要有能力回归到具体真实的用户使用场景中去向大家说明这个需求和功能可能是有问题的，或者是用数据来向同事和老板证明它到底有多烂，而不要仅仅是嘴上抱怨打嘴炮。
（3）如果想要让你的价值感和存在感更强，最好你还能提出可行的解决方案，并通过一些验证和数据去证明它是可行的。比如说，我觉得三节课的用户可能不喜欢A类型的课，而更喜欢B类型的课，用个最简单的方法，我是不是可以先放一个课程众筹页面出来，对B类课程真正感兴趣的用户，先交3块3预订一下？
（4）产品烂其实一点也不可怕，真正可怕的是：产品很烂，但提不出解决方案，或者压根不想去解决和优化，这样的产品，可能就真的留不住用户了。
所以，如果上面的（1）、（2）、（3）、（4）你都真的做足了，但你们公司的产品或老板还是完全无动于衷，无视用户的感受，或压根不想去做出来对用户负责的产品，你就可以考虑换个地方了。

我还记得，几年前，我在一个社交类APP团队负责运营，当时我们才刚刚有了近千万用户量，但用户活跃度还一般般。这时，老板一声令下，于是我们上线了一系列围绕着商业探索的项目，比如直播秀场、在线教育、明星粉丝社区等。
我当时就曾经在内部提过：这些事情，看起来都是一些在“消费用户价值”的事情，而不是“创造用户价值”的，以我们当前的状态，我们是不是应该要先考虑多做一点“创造用户价值”的事才对？
然而，只关注当前利益的老板并没有听。再然后，那款产品很快就死了。
所以，唯有你创造的用户价值足够多了之后，你才有资格去消耗它一点点。

4年前，我跟几个朋友创业做了一个学习类的网站，我们为一群“学习控”型的用户提供各种五花八门的学习课程——上至如何早睡早起，下至如何2小时内学会打德州扑克。
在创业起初，关于这个网站该怎么运营，该选择哪些品类的课程入驻平台会更好，我们一头雾水。
直到有一天，我们终于决定要回归到用户身上去寻找答案。
于是，为了离用户更近一些，我花了差不多两个月的时间让自己成为一个典型的“学习控”。为了做到这一切，我在两个月内往返奔波，参加了大约50场主题各异的线下学习课程和沙龙，与我们的用户们大量交流和攀谈，并尝试着完成那些我们的目标用户最常干的事：记笔记、画脑图、写日记、早起等，直到我慢慢真的可以让自己变得很享受这一切。
然后，奇妙的事情发生了。在那之后，我发现，我们网站上线的课程，但凡是能让我觉得很喜欢的，上线后的销售额和报名量基本都不会差。而另一部分让我觉得不太喜欢的课程，往往结局都很惨淡。
甚至是，同样主题但讲师不同的两门课，有时候我在看一眼之后大体就能判断出来哪一门课会更受用户欢迎。
从那时开始，我自己完全凭借自己的感觉和直觉做出的很多决策，都获得了成功。

知名营销大咖李叫兽曾经还写过一篇流传甚广的文章——《X型文案和Y型文案的区别》，如果你好好看看的话，其实跟我们这里提到的，是一码事。

这里我举个最近看到的例子，试想一下，假如你是知乎Live的运营负责人，当前面临的具体需求是要拉升知乎Live的整体用户报名数，你会怎么做？
我猜有人可能会说要做活动大促，有人可能会说我们做更多站内站外的推广和曝光，等等。
然而，知乎是怎么做的呢？
知乎的做法远比大多数人能想到的更为轻巧，简单说，他们上线了一个“Live主讲者可以直接给其他人赠票”的功能。
这个功能的使用，是Live主可以在自己的Live页面下点选“送票”按钮，然后选择要赠送的对象，于是，对方就会收到一条私信。比如知乎大V刘飞给我赠送了一场他的Live，我收到的私信如图

这个时候，我点击刘飞发给我的这个链接，就可以直接报名这场Live了，报名过后，“黄有璨报名了刘飞的XXXlive”的消息就会出现在所有关注了我的用户的知乎Feed流里。
这样一来，假如我有一天要开一场Live，我是不是也可以通过给苏杰、刘飞、张亮等大V们赠票来更好地实现Live的推广呢？这样是不是比以前我要一个个私信他们“求帮转一下”要来得方便和顺畅了很多？
这个机制上线后，我预计既可以带动Live整体数据的上升，又不会给运营带来很大的工作量和压力。
所以，能够时刻从产品层面去思考，现在是否可以存在某些更合理高效的产品机制来解决你的具体需求，是一种可贵的习惯。

基本上，一个初中级运营和一个高级运营间最常见的分水岭，也在于前者只能关注执行，后者则具备能力去完成策略制定、更长线的运营方案规划，以及运营操盘。这基本也往往是一个所谓“运营经理”和“运营总监”之间的区别了。

再例如，如果你发现80%以上的已流失用户在流失前都会发生某种特定行为（如访问频次从每2天一次下降到每周一次），那么你就可以设立相应的流失预警机制了，让系统在有人出现类似情况时提醒你，又或者是依靠机制给予该用户特别关照（例如此时推送两个萌妹纸或帅欧巴让其认识之类的），以此降低用户流失的可能性。

那么，接下来的一个无法回避的话题必然就是：未来十年的互联网，到底更需要什么样的运营？或者说，一个会在市场上被人疯抢的运营，到底应该具备哪些能力？
我觉得有4点，依次来说。
（一）未来十年的互联网更需要“能够懂业务”的运营
（二）未来十年的互联网需要更多有宏观视角，能对产品的成长负责的运营
（三）未来十年的互联网需要更多“懂产品”的运营
（四）未来十年的互联网，更需要能够赢得C端用户发自内心喜爱的运营