174a 首先设计最佳工作流程，把它草拟到组织图里，想象一下各个部分如何相互作用，详细说明每个岗位需要的特点，只有做到这些之后，选择合适的职员参与这些工作。（基于职员的能力和期望来匹配这些需求）
174b 用最富有逻辑的团队来组建部门和分部门。有些团队之间会互相影响。如果没有理解这种互相的影响而强行把你的构架放置其中，就会导致效率不佳，或者产生糟糕的结果。
174c 尽可能让每个部门自给自足，这样他们才能把控资源并达成目标。这么做是因为我们不希望形成一种官僚作风，使得各个部门从公司资源池中挤占资源，却对工作缺少关注。职员们有时候争论说我们应该有个技术部门，但我不赞成，因为这是一项任务，而其本质不是一个目标。组建技术部门是为了进行有价值的任务。如果我们把技术资源保留在部门之外，各部门的人就会为获得资源而争论各自项目是最重要的，这不利于效率。这样，技术人员会由官僚人士评估和管理，而不是那些为之服务的人。
174d 职员人数增加、组织复杂度增加会直接导致组织效率降低和官僚作风加重。
175） 自上而下建设你的组织。一个组织和一个大厦相反，其基础在于上层。组织的领导人对组织的设计负责，也负责挑选各个岗位的职员。因此，确保先选经理人然后才是他们的下属。经理人能有助于设计体制，选择职员使体制更完美。
175a 每个人都需要有一个靠谱且有高标准的人士来监督。缺少这种强有力的监督，就会有风险，质量控制不力，培训不足、对卓越的理解不够。不要“只是相信”职员可以做好工作。
175b 在每个金字塔顶端的人应该有能力和精力管理直接下属，并深入理解他们的工作。这是一种理解不足而产生困惑的情况：有人提议，让技术部门的领导管理后勤部门（就是管理诸如大楼、午餐、办公用品），因为这些东西一定意义上都是“设备”，它们有共同点，都要用电。但技术部门的领导不理解后勤职员的工作内容。让负责管理服务和餐饮的人向技术部门经理人汇报，就像让技术人员向后勤人员汇报一样不合理。它们的功能，即使广义上都被认为是“设备”，其实非常不同，所需的技能也不一样。同样，我们曾讨论过让一个经理人同时管理负责客户协议和负责供应商协议的职员们。这可能会犯错，因为前者要求的技能与后者完全不同。由于两者都与“协议”有关就进行合并是错误的，因为每一个都需要不同的知识和技能。
175c 为了保持有效的沟通和互相理解，高级经理与初级经理的比例、经理人和两级以下的下属比例应该有限定。一般，比例不应大于1比10，接近1比5更好。当然，合适的比例取决于你的下属要管理多少人，他们所做工作的复杂程度，以及经理人同时管理不同下属和项目的能力。
