今天写这个主题，也是因为发生了一些故事，正巧也看到一本书了介绍，所以想起写这样一个话题。最近这两年，互联网+进入到人们的实现。很多企业都能很快的与自己的业务珠联璧合，但是有些企业就很难推进此事，这是为什么呢？
我个人觉得最大的问题是人的问题。（这个话题可以大家互相讨论一下，觉得我说的不对，也可以拍我，呵呵）为什么说人的问题，是因为，当我们在做一件工作的时候都喜欢做哪些自己擅长的事。老的技术能完成工作，为什么要用新的的技术来完成呢。所以，当出现新的技能的时候就会被忽略。
我先举个书中的例子；
下面我们来看看某饮料厂商分公司总经理杰夫的故事。杰夫是一个非常优秀的销售，因此被提拔成了销售经理。此外，他还连续两次担任地区主管，并获得了不错的成绩。他在第三次任务中被派去了印度尼西亚，虽然此次任务的规模和范围都比之前更大，但看起来工作性质和之前的两次都一样。所以两年以后，每个人都认为这是一个很好的转变时机了，杰夫自己也认为他所做出的这些成绩能让他担任更高的职位。但是老板却不再给杰夫分派新的任务了，因为杰夫在印尼的业绩并不是很好，所以老板已经开始重用其他人了。到底发生了什么事呢?尽管和之前相比，杰夫没有什么失误，但是他的老板现在希望能看到杰夫有更强的领导能力，而杰夫的表现并没有很出色，所以老板不确定他是否有能力担任更高的职位。
在老板看来，杰夫很有可能要失去总经理的位置了。因为公司在当地市场需要新的数字技术来完成新发展，而公司里只有拉吉夫一个人与这方面的技术专家有联系。而性格外向的、善于人际交往的杰夫对于IT技术以及数据方面的事没有一点儿耐心，但是他的市场经理拉吉夫却对这方面特别感兴趣。他们两人的兴趣点不同使得他们之间的交流变得非常困难。拉吉夫认为他的工作是把新的市场技术与业务目标结合起来，作为集中品牌集团的联络中心，为它们评古并选择技术提供者，辅助其制作新的数字商业模型。而杰夫希望拉吉夫把更多的时间放在与集团的经销商建立关系上，因为这是杰夫最基本的销售策略，而且他认为拉吉夫没有尽到一个销售应尽的职责。所以每次他们进行讨论时，谈话都会陷入僵局。而杰夫并不知道他的老板正是很担心他处理不好这样的团队问题。
此外，老板很不满意他经常忽略公司的重大举措，因为他的疏忽，那些品牌公司和相对应的职能机构都未能及时地获取信息并参与进来。一开始，杰夫的老板对于他这种特立独行的办事方法还比较有耐心，因为他的行动还比较果断。但现在老板很不确定他是否能够适应这个变化莫测的环境。利用过去的经验，杰夫在印度尼西亚的任务中也获得了一定的成绩。但是电子商务活动需要领导者们学会把所有的事情都归入营销的范畴，例如，要学会如何直接用网络来宣传品牌信息。但是杰夫还是继续他之前的做事方法，而不管公司其他人的事儿。
当我们把时间分配在那些我们擅长的事上时，就只能花更少的时间在其他事情上，而这些事同样很重要。我们所遇到的问题不在于我们做了什么，而是我们忽略了什么(即没有学到什么）。因为经验和能力通常是一个良性(或恶性)循环，当需要那种能力时(经常需要的话)，我们就能进一步利用它。因此这就造成了我们一方面领导能力很强，但其他方面的领导能力远远不足的局面。
马云曾经说过：“很多人一生输就输在对新鲜事物，看不见，看不起，看不懂，来不及”。杰夫就是把太多精力放在细节上一一尤其是在他的专业领域范围内，并且对他的团队进行了太多的微观管理，以至于团队的成绩完全由他一个人来领导完成。而他所忽略的事情是什么呢?他很多事情都没有做到没有为自己制定一个更稳定的转变战略；没有考虑到公司的需要；没有与团队的重要成员发生过深入的谈话，或是摆出领导者的架子来告诉他们该怎么处理事情；没有让在远方的老板了解到足够的信息。而这些并不是因为杰夫没有能力去做，而是因为他不知道该如何去做，才能让这些事看起来是值得去做的。
我们很多人都会已自身的优势和最擅长的技能来定义我们的工作，所以每次当我们从熟悉的领域转到不熟悉的领域时，都会发生于杰夫一样的情况。那我们该如何去做呢？
1、学会改变能力
如今社会节奏太快，资源有限，很多人都只能把所有的精力都放在目前的工作中。我们不仅没有时间去思考当前的事情，而且更难以抽出时间去思考发展的趋势或是进一步提高自己。
2、时间管理
要合理安排自己的日常工作，把能交出去的工作都交给下属来完成，不需要我们亲力亲为。合理安排时间（具体的时间管理技能作为领导应该已经具备，如果不会自己百度）。
3、持续的学习，不断更新
学习是我们永谈的话题，对于新的领域，新的事物我们要具备好奇心。
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