第2章 为什么微结构很重要 - 看不见的结构是如何塑造并完成一切的
CEO将于员工沟通的会场从正方形调整为长方形，使得员工可以参与进来，这引发了大不同的沟通效果。
结构是家具的摆放、落座的顺序，人们说些什么等。
没有结构，就会陷入混乱。
宏观结构：建筑物、战略、政策，组织架构，核心运营流程等。
微(观)结构：会议室、办公室、PPT分享、议程、问题和讨论等 - 有形的微结构是我们如何开展工作的物理空间，无形的微结构指的是我们如何细致地组织互动。
微结构看起来微不足道，但影响却很大。
宏观结构、人和资源， 如果缺少了微结构的补充，则无法产生结果。
微结构能促成和限制结果的达成
常规微结构：与一小部分人开会作出决定，然后通知大多数人。 旨在说服，教导，辩论，控制，集思广益或所有这些目的的组合。常规微结构很大程度上取决于使用者的技能和个性特点。无法使所有人真正参与进来。
常见的常规微结构：
PPT演讲：人们的参与度非常有限。
进展状态报告：其实就是一系列的ppt分享
开放讨论：容易搞得一团糟。
被管理的讨论：控制权在一个人手里，也引发了相应的复杂性。
另外还有头脑风暴。
释放性结构是一种让每个人充分参与，对内容又分布式管理的方法。
第3章 每个人都可以使用释放性结构 - 根本性地改善人们的协作并不难，你也做得到
释放性结构，把内容分布在参与者手上。
1-2-4-ALL
流程（略）
为什么这个结构会有效
- 从一“数”到四，而不需要太多专业技能。
- 与开放讨论或被管理的讨论不同， 1-2-4-all给每个人更多且相同时间来作出贡献
- 不需要一个“老板”来进行授权。
- 两人小组，为每个人表达和检测自己的想法提供了安全的空间。
- 四人小组，人们有机会对想法，尤其是有争议的想法进行讨论和筛选。
- 对话的渐进性，给了每个人时间和重复的机会，拓展了想法和深度和意义。
利用小变化的力量
相较于大的变化，在团队工作中用释放性结构代替常规微结构，是比较容易且可以快速做到的。最多在开始的几次，团队需要承担小小的风险并接纳一些焦虑感。要习惯去相信结构将承担“让人参与的工作”， 人们来做其他的工作。
释放性结构解决了组织里的人们很难真正参与的难题
首先：易学
其次：不需要个人魅力或者任何特殊技能。
最后：在未经过正式培训的情况下释放性结构得以传播，让每个人都可以参与制定下一步计划。迅速提高了整个组织的创造性和适应性。
“释放的变化”可以是全方位的。
原则（特征）与实践
我们确定了当释放性结构成为日常互动的一部分时，组织中会呈现如下十项原则（特征）：
（略）
客户服务之最佳实践方式
一场失败的自上而下的变革。
领导者心中潜在的信条是：“我们不知道该如何解决这个问题，身处其中的员工（那些造成问题的且并不比我们聪明的人）甚至更加没有能力弄清楚该怎么做，解决方案和创新只能有外部专家提供。”
（读者注：在BANI的时代，管理者们可能真的要承认他们不是万能的，他们并不能作出比员工更为明智的选择。 理智的管理者会倾向于在适当的时候走下神坛，为员工创建一种安全的场域，通过一些问题的引导，让员工共创，相信每个人的智慧和创造力，最后能为问题提供恰当的解决方案）。
客户服务之自我发现方式
团队探索提供优质服务的方式，主要是通过向一线员工和客户学习。 他们使用“探索与行动对话、实地观察与访谈、欣赏式访谈和TRIZ”逐步吸引所有的一线员工和客户加入。。。。。。
一线员工创建指标一衡量自己的进步，保持优势并持续创新。好点子在没有任何压力的情况下从外面渗透进来。
一句话概括：自我发现、由内而外的变化进程。
组织的集体能力的三个层次：
组织知道自己所知道的
组织不知道自己所知道的
组织具有潜力去创造的
衡量包容度和参与度： IE商
两个关键指标：
- 个人的参与度
- 整个团队（团队、部门、职能部门或整个组织）的参与度。
- 将两者作为诊断工具可以找出需要改进的方面。
个人IEQ问卷（略）
群组IEQ
常规的情况下大部分人的IEQ分数低或很低，小于5分。
释放性结构的群体IEQ可达8分。
释放性结构与文化变革
迈克尔加丹的文化变革。
感染控制项目，表明，从把所有人纳入进来并人尽其才开始，是可以实现习惯、价值观和信念的根本性改变的。
当没有任何人“推动”的情况下，文化变革却发生了。
使用释放性结构，重点是改变习惯，及改变和改善常规做法、行为和互动模式。
释放性结构与教学
移走课桌，而留下一圈排成换装的椅子。
学生在正式工作前，需要学习如何与他人进行有效的互动，工作和协同。这是一项非常基础且重要的技能，我们么有理由部位所有学生提供发展其专场的机会，尤其是当已存在一套简单易学的方法（如释放性结构）的时候。
