能否有效改善复杂度：扩张企业的天堂与地狱分水岭
案例一：A公司一款TFT+TP全贴合产品，客户订单量不大，但是质量要求高。A公司生产TFT LCM，从B公司购买TP（触摸屏），然后将生产的TFT LCM和外购的TP外发到C公司进行全贴合加工。产品在C公司生产时出现质量问题。于是C公司质量人员投诉到A公司采购，A公司将问题反馈到公司内部SQE。由于SQE对此类加工工序不专业，于是在与C公司沟通过程中，C公司将问题的原因归结于B公司的产品过程管控的一个参数超标导致。于是SQE将问题投诉到B公司。B公司分析测量后认为产品符合标准，产生原因是C公司的制程控制出现了问题。在ABC“打官司”的时候，A公司SQE也召集开发、PE探讨原因。最后A公司派出PE工程师前往C公司现场解决。
案例二：A公司业务C导入一个产品，这个产品是国外客户正在开发的一个新项目上的显示模组。业务C是通过代理商/经销商来做客户的项目，信息的传递是通过代理商/经销商来开展的。客户的资料、规格书提供的比较详细，但是对于产品在选型方案上的一个重要信息，客户出于项目保密的需要一直无法准确提供，代理商也无法准确获得。业务C将信息导入给RD PM并由PM召开项目评审会。内部评审一直无法突破项目的关键信息后对于此项目没有下明确结论，并要求业务配合进一步工作。业务C通过了解后，通过努力获得了同一类别的其他制造商产品，但是在产品性能和质量要求上有很大的差别，并且没有解决客户项目的疑难点，还是不能有效确定项目方案。在代理商的强烈要求下，开发PM按照经验报了一个风险价格。业务在开总结会时，将项目作为进展OK汇报给高层。高层在参加另外一个会议时过问此案子进展，发现RD PM的信息与业务了解的信息不一致，项目的问题点并没有有效解决。
上面两个案例，是否在很多公司经常出现，是否在很多公司已经彻底的解决了。
上面的案例，大家可以从不同的角度解读不同的企业管理问题，那么我在这个专题中想从一家处于转型升级的企业应该如何解决复杂度提升带来的实践与思考。
在A公司发展中，企业转型升级，首先体现在的就是产品的转型升级。产品的升级的表现为：产品的复杂度增加，产品的参数性能、质量指标、可靠性指标提升。
为了做好这样的产品，需要参与的部门就会增加，供应链的复杂度也会提高到一个新的高度。比如案例一里面，供应链管理就出现了多个供应商，并且内部牵扯到开发、PE、品质等部门。那么供应商的如何界定、内外部如何协调合作，都是面临新的挑战。案例二中，产品开发涉及到业务、开发、供应链、PE等。而且还是没有结论的风险开发，应该采用什么样的决策流程，应该如何避免风险，如何推进项目都是新的课题。
在企业转型开始阶段，由于项目少，可以举公司之力来推进，高层亲自挂帅，沟通协调推进迅速。项目在磕磕碰碰中成长起来，客户的声誉也在增加，业务开始大量导入更多的项目，并且由于开始的一些项目是有所选择和评估的，导入的项目是最有可能成功的，这个时候公司就容易膨胀了，觉得这些项目也没有多难。同时，由于工作精力的原因，高层就不再全程参与，只是一些重点的项目才过问一下。
这个时候，才是最危险的时候。
公司在市场有一定声誉。业务接项目就要配合客户，并且有难度的产品也要开拓；
客户认可后，会将各种类型的产品丢过来；
因此，产品和供应链的复杂度就一直在增加，项目的数量也在增加。
于是，项目的各种问题就开始暴露出来：
供应链的能力和质量达不到要求；
物料交期影响交货；
内部开发需要多部门协作增加，各种各样的评审会议多起来了；
新的制程、工艺导入；
新的客户导入就来，项目失败客户丢了；
项目半途而废，杳无音信变成常态了；
明显的感觉自己的事情多了很多，而且做得很多还没有成就感；
明显的感觉沟通协调、事情推动难度大了；
高层突然发现一个诡异的现象：项目失败了，复盘的时候发现各部门都很努力，都没有错，而且这种情况越来越多。
这些问题你遇到了吗？
在我看来，引起这些问题主要原因是复杂度改变了。因为产品的复杂度增加了，导致各部门的工作复杂度都在成几何数量级增长。
产品复杂，导入的信息和要求多，PM串联业务、电子设计、结构设计、PE、生产、采购的沟通就增加了。原来的产品，相对简单，一个部门就可以。我一个同事一句经典的话：原来一个产品报价，我一个人就搞定，十分钟就可以了。现在一个产品报价，要走流程、给开发出方案，然后采购询价，同步汇总IE的工时成本。普通项目一天，复杂一点的可能要3-4天。
产品复杂度上升了，工作流程和方法还停留在原来熟悉的套路里，待在舒适区里面；
认知还待在原地，只是多了N中物料，多了N个联系的人或者供应商。
要让企业跳出来，就要正视复杂度提升的现状，并着手解决复杂度。
解决复杂度，我认为有三个方面：认知改变、提升处理复杂度能力和降低复杂度。
1.认知改变
正视复杂度。只有复杂的产品才有竞争力和附加值；
建立整体优化思维，拆掉部门墙；
从价值角度重新定位部门的职责，与其他部门的合作、协调；
养成一个越开放越有竞争力的态度；
一个倡导努力改善，对事严格对人宽容的氛围；
2.提升处理复杂度能力
有些复杂度是必然的，比如产品BOM中物料ID的剧增；
对流程进行新的调整，增加一些原本没有必要的流程，缩减一些不适应新要求的流程。比如产品各个阶段的评审，供应商的导入和审核，产品/市场规划。要能够从全局效率看问题，改变不顾全局只顾局部最优的流程做法或优化；
高层学习，并结合企业自身的实践，而且要相互学习；
对中基层技能的训练；
新的技能、软件和方法的导入；
组建多功能小组，并有效开展团队协作。团队应该作为一个整体推进工作，而不是一群人的组合。
如何更加有效的开会决定了运营的效率；
将与会议有关的事项前置到会议前是对工作方法的挑战；
提升技能，尤其是跨部门的技能和技巧；
开展LESSONS LEARN和案例交叉学习；
3.降低复杂度
通过DFM（可制造性设计）降低产品的复杂度；
优化流程、重构部门和职责简化沟通的维度，可以成倍数降低运营复杂度，提升效率；
密切与供应商协作，尤其在开发初期；
企业只有直面现实，用于突破，才能跨入新的阶段。
Hope is a good thing, maybe the best of things, and no good thing ever dies.
希望是美好的，也许是人间至善，而美好的事物永不消逝。
-- 电影《肖申克的救赎 The Shawshank Redemption》 (1994)
