01
昨天下午，老板让我把医院最新护理人力资源表发给她。
我暗自庆幸，刚好这两天对全院护理人员进行了梳理，很快发过去了。
2分钟后，电话响了。
她说：表格有很多数据，但是她没有看到她想要的。
02
我的表格是一张全院护理人员人力资源分配表，没有任何数据分析。
但是，当前的背景是，医院马上面临一次大型检查，她需要掌握全院护理人力资源的现状，与标准对比，有哪些不足。
后来就这个事情进行了面谈，她指出我的管理思维能力欠佳，会做事，但是缺乏思考。
回家反思自己的情况，如果把管理思维能力分的更加细致是什么？我缺乏的东西在哪里?
03
我在正在看的一本书《极简思考》中找到了答案。
《极简思考》提倡一种结构化思维，在书中多次提到的一点就是，我们要清楚地知道利益相关者所关心的是什么？
当我们被下达任务或者提方案时，我们常常急于寻找解决方案，尽快给他一个回复，却没有分析自己是否在回答正确的问题。
正确定义问题，是结构化思维的第一步，也是十分重要的一步。对“是什么”和“为什么”没有清晰的共识，会让最终建议与利益相关人关心的问题南辕北辙。
我发了一张人力资源分布图给老板了，答案没有错，但是没有思考“为什么”。我满足了老板一张表的要求，却没有想清楚“我为什么要解决这个问题”。
所以，老板不满意。
03
想起来一个关于老板让员工买土豆的故事。
一家蔬菜贸易公司，同时进入2个年轻人，3个月后，老板提拔了其中一个年轻人，而另一个不服气找老板理论。
老板让2个人同时布置一项任务：公司打算预订一批土豆，去看一下哪里有卖的。
半个小时后，员工回来汇报:“二十公里外的‘集农蔬菜批发中心’有土豆卖”。
而40分钟后，被提拔的回来了，他不仅汇报了菜场有那几家土豆，价格那家最低，他还考察了这家价格最低土豆的质量，非常过关，于是已经把老板带来了。
一见高低。
虽然，后者用的时间更长一下，但是，他没有把时间浪费在无意义的分析上，而是专注帮助完成老板的终极目标。
当我们能够充分解释那些人物和要求背后的“为什么”时，我们的做法正确率更高，做法更容易获得认可。
04
简单来说，就是在做事之前，弄清楚背后的原因是什么，这样才能在正确的方向上解决问题。
但是很多时候，我们恰恰容易在这一点上走错方向。
很多人不敢沟通。
有的人会担心领导觉得这都要问，是不是太low了。
其实恰恰相反，当我们接到任务时，就应该拿自己的想法跟利益相关人反复确认，直到双方达成共识，明确问题真正“是什么”。
这种确认也是一种闭环意识，完成任务过程中的进展汇报。
相比当下在沟通中及时被纠正，最后努力很久的结果是错的才是更让人丧气的。
当然，自己熟悉的工作环境，熟悉的任务，熟悉的领导，很多背后的原因，需要训练自己思考问题的前瞻性，毕竟每次都去问，还是不太遭待见。
05
经过沟通后，我在下班前对表格进行补充修订。
老板说：嗯，很全面。
下班，回家，看书。
樊登多次提及，读书的更大目的是解决自己的问题，而不是装文艺，避免焦虑。
对了，看书其实无法避免焦虑，解除焦虑的真正方法是找到焦虑的原因，然后解决问题。
这个比看书难，所以，很多人愿意用看书掩盖。
