《强力瞬间》3:设计出来的荣耀
荣耀感是可以设计的，如果能做到以下三点，员工就会很有荣誉感：
1. 经常性的认可，发现员工做得好的事情立即表扬；
2. 表扬要真诚，最好是个人对个人。
3. 表扬要具体，比如在公司例会中把一个具体的员工干的一件具体的事情，拿出来当典型公开表扬。
《强力瞬间》中美国黑人民权运动中的斗争故事。
1.美国黑人的斗争技术
美国黑人民权运动发生在上世纪的五、六十年代，当时美国南方很多地区实行种族隔离，白人吃饭的餐馆不对黑人开放，公共汽车上黑人只能坐后排，大学只有白人能上，黑人只能上专门给黑人准备的学校。后来很多黑人觉醒了，要求种族平等，起来抗议，这就是民权运动。
民权运动的抗议活动有个特别重要的特点，那就是“非暴力” —— 没有打砸抢、更没有暴动。典型的抗议活动也就是比如说公交车上不让黑人坐前排，而有的黑人拒绝往后排走，非得坐在前排。再比如说一群黑人青年进入只为白人服务的餐馆，坐下，如果服务员不来招待，他们就不走，就在餐馆里安静地坐着，是无声的抗议。
正是这样非暴力的抗议，慢慢地争取了美国人民的同情，才让民权运动获得成功。
这个叙述没毛病，但是如果你深入到历史的细节之中，事情并没有这么简单。
一般的印象，这些黑人抗议活动应该都是自发的：我们几个人想在你家餐馆吃个饭，你歧视我们不给服务，所以我们就不走，然后这件事恰好被媒体知道了，对吧？
民权运动之所以成功，其实是严密组织的结果。普通人很少有勇气打破社会规范上街抗议，就算有人出头，也不知道怎么应对各种意外情况。
事实是民权运动的领袖一开始就设定了非暴力抗议的宗旨，然后还派人专门去印度学习了甘地“非暴力不合作运动”中的技术。没错，非暴力斗争，其实非常讲技术。
这些人回到美国，搞起了训练营，招募青年学生进行了专项训练。训练营特别强调的东西，不是“勇气”，而是“纪律”。行动去多少人、什么服装，什么队形、队伍中有人上厕所的话怎么填补他的位置、有人骚扰怎么办、有人打你骂你怎么办……各种情况不但考虑到了，而且还反复演习过。
二十五个黑人青年，有男有女，都是学生，穿着讲究，彬彬有礼，在一家餐馆里静坐示威。白人骚扰辱骂他们，他们不为所动。白人把调料和烟灰洒在他们头上！他们还是不为所动。他们打不还手骂不还口，就这么老老实实地坐在那里 —— 因为他们想传达一个信息：黑人是文明人，甚至比你们还文明！
看看这些黑人，再看看那些欺负黑人的白人，现在到底谁是下等人？结果就是很多白人也加入了抗议的行列，民权运动取得了全社会的支持。
而这一切其实是训练的结果。普通人面对那样的侮辱，根本做不到那样的克制！
可是你能说民权运动是一场阴谋、黑人背后有想搞垮美国的黑手吗？当然不能！黑人本来就有抗议的权利，他们只是把抗议做到了更好而已。这就是“组织”的力量，你不服不行。
人一生中表现出勇气的时刻，往往也是这一生中最感到荣耀的时刻。格拉德威尔的《逆转》那本书里提到过一个黑人牧师，他因为领导民权运动而被白人极端分子仇恨，有人对他进行各种恐吓、甚至爆炸，都被他躲过了。结果躲过几次之后，这个人的整个精神状态升华了，获得了一种神圣感，内心无比强大。
这种荣耀，简直是可遇而不可求。但是希思兄弟说，民权运动告诉我们的恰恰是，这个勇气带来的荣耀感未必是完全偶然的，你需要事先进行大量的练习。荣耀感，是可以设计的。
那这些老老实实过日子的普通人，能不能也设计荣耀感呢？
2.“认可”的价值
最简单的荣耀感设计，就是在平时多给别人认可。有许多项研究，问员工什么是能真正激励你好好工作的事情，答案中排第一的永远都是“自己的工作得到别人的认可” —— 尤其得到老板的认可。
如果你是一个老板或者老师，对你来说，认可手下人的成绩可能是举手之劳 —— 而对于被认可的人来说，这就是一个非常重要的荣誉，甚至都可能是他一生的转折点。
但是调查表明，有80%的老板声称自己经常表扬下属，而只有20%的下属表示他们经常能得到老板的认可。这个局面是老板给员工的认可远远不够。
几个建议 ——
1. 认可必须是经常性的，不是半年一次也不是一个月一次，最好是每周甚至每天都有，要随时随地发现员工做得好的事情立即表扬；
2. 表扬要真诚，最好是个人对个人。体系化评选是看业绩和指标发奖金，而个人的认可完全可以搞成社交互动，
3. 要具体，比如在公司例会中把一个具体的员工干的一件具体的事儿，拿出来当典型公开表扬。
如果能做到以上三点，员工就会很有荣誉感，而有荣誉感的员工做事就会非常不同。
那能不能给自己也设计一些荣誉感时刻呢？
3.里程碑效应
现在有个说法叫“游戏化思维”，就是把生活中的什么大目标，给细分成一系列的小目标，然后就好像是打游戏通关一样，完成一个小目标，就给自己一个奖励。
几个有意思的例子。
比如说成年人自学西班牙语，如果你只是一味地苦学就很没意思，最好设置一些“里程碑”。有人把西班牙语初学者水平分成了五级 ——
1. 能在餐馆里用西班牙语点菜；
2. 能用西班牙语和出租车司机进行简单的对话；
3. 看一张西班牙语报纸，至少能够理解其中一个新闻标题；
4. 能看进去西班牙语的儿童动画片；
5. 读懂一本幼儿园级别的西班牙语书。
设置里程碑好处是你的进步能看得见。每完成一级，你就明确感到自己的水平跟以前不一样了。
开车技术分四个境界 ——
• 第一境界是你够熟练地在训练场里绕着圈开；
• 第二境界是你会走交通信号、路上有别的车不紧张，能从市区中的一个点开到另一个点；
• 第三境界是你敢上高速，到距离城市10分钟的一个超市去买东西；
• 第四境界就是你能开一个小时的车，其中大部分时间是在高速公路上，去机场接送一个人。
这就是里程碑思维。每完成一个里程碑，你都会感觉到一个实实在在的进步。
这张图是对马拉松参赛者的统计。横坐标是跑完马拉松总共花费的时间，最快的用了2个多小时，最长的用了7个多小时。纵坐标是每个时间段有多少人。比如用3个小时跑完马拉松的大概有2万多人，用4个小时跑完马拉松的大概有9万多人。
这张图的有意思之处在于，凡是接近“整点”的，比如3个小时、3个半小时，图上就会出现一个凸起。也就是说，刚好在整小时之前跑完的人数远远多于刚好在整小时之后跑完的人。比如说，刚好用了4个小时完成马拉松的人数，远远超过了那些用时4小时5分钟的人。
这是为什么呢？可以假想一下 —— 一个人在快跑到终点的时候，一看表，发现快要用了4个小时，他就会鼓励自己，一定要跑进4小时！于是他就会调动自己的所有潜能跑完余下的距离。
4小时是个里程碑。用3小时58分跑完马拉松的人，荣誉感远远高于那些用了4小时02分的人。四小时无非是人为设定的一个数值而已！但是人生不全是理性，想要一个好看的数字，也是人性。
成功人士有一个共同特点：他们对“完成”一件事很执着，“完成”这个动作，能给他们带来极大的荣誉感。
所要做的，就是利用人性，给自己设计荣誉感。
由此得到
这个时代对“自信心”强调的很多，但是对“荣誉感”似乎说的不多。你考察过去那些贵族，我看一个最重要的特征就是很有荣誉感。有个人荣誉感的人和一般人的气度不同，而真正的荣誉感不是天生的、不是什么“二代”的身份自带的、也不是做白日梦或者看心灵鸡汤就能获得的。
荣誉感来自一小步一小步切实的成就，荣誉感来自别人的认可，荣誉感来自关键时刻表现出的勇气。
你不用坐等荣誉感降临 —— 你可以设计荣誉感。
《强力瞬间》4:好关系的配方
一个拥有凝聚力的团队，需要有强烈的目标，一起奋斗的经历，并协调同步。
一种良好的关系，需要双方的理解，接受和关心。
“搞关系”现在几乎是个贬义词，一说搞关系似乎都不是什么能上得了台面的事儿。达里奥《原则》这本书就说，人与人的良好合作应该是建立在理性的基础上，不是靠什么搞动之以情搞关系。
但问题是一般人没有那么理性。如果人是完全理性的，我们评价一段经历就应该科学打分，就不存在什么“峰终定律”，希思兄弟这本书讲所谓的强力瞬间也就没有意义。这本书恰恰说的是怎么用设计瞬间来弄一些动之以情的功夫。普通人跟普通人之间、一个团队内部、商家面对消费者，体验设计学非常好使。
其实就连达里奥也不能完全否认感情。达里奥的《原则》特别强调目标，目标来自价值观，价值观来自感情。但是另一方面，达里奥似乎对个人兴趣没有什么要求，他并不要求员工“对金融学充满热情”。
强调目标而不强调热情，达里奥这个做法科学吗？
1.目标和热情
假设招聘一名程序员，有两个人来面试，他们的技术水平差不多。
跟他们聊的时候，发现第一个面试者的目标感非常强。他说我一定要做最了不起的产品，我要让很多人用我的产品，我要做业界最厉害的程序员，建功立业！
第二个面试者则对编程这件事本身充满热情。他说我特别喜欢钻研编程技术，我很在意架构好不好、代码质量高不高，我把编程当成一门艺术。他说他从小就喜欢编程……就好像选秀歌手说特别喜欢唱歌，物理学爱好者说特别热爱物理一样。
那请问，应该录用哪个人呢？
答案绝对是选第一个。
加州大学伯克利分校的教授莫滕·汉森（Morten Hansen），最近调查了不同行业的5000个员工，一方面通过问卷调查看看他们的工作动力是目标驱动（像第一个人）还是热情驱动（像第二个人），另一方面让他们的老板来评价他们的水平。最后得到下面这张表格 ——
表格中的数值是老板对这个员工水平的评价，越高越好 —— 比如80%的意思是，他比80%的员工都干得好。
表格中的结果是，如果一个人既有很强的目标感，又有很强的热情，那么这个人的老板对他的平均评价是80%，这是非常厉害的人；如果一个人目标感很强，但是热情不够，那他的表现也还不错，是64%；如果一个人目标感很弱，但是热情很强的话，那么他获得的评价是20%；如果一个人目标感弱，热情感也弱，他获得的评价是10%。
目标感带给人的评价提升是50%-60%。而热情对人的提升最多只有10%。所以决定一个人的工作表现的最关键因素，是目标感，而不是热情。
看来达里奥说对了，目标感非常重要。
单人是这样，团体也是这样。第一个结论就是，有强烈的目标，是好团队的重要特征！如果你要对手下发表动员讲话，可以讲讲价值观和目标感。
2.一起扛过枪，一起……
增加团队的凝聚力，还有另外两个因素也很重要。
一个因素是共同奋斗过。有很多实验证明，如果一个团队曾经一起经历过困难的时刻，一起奋斗挣扎过、一起体会过痛苦，这个团队的凝聚力会特别强。曾经一起战斗过的战友关系是最铁的，他们的关系经历过生死考验。哪怕是互相竞争的两个小团队，如果你让他们一起去完成一个艰难的任务，那么在完成任务的过程中这两个团队很容易就能团结起来，而且这种团结的感觉能够持续很长时间。
第二个因素是团队要经常有协调的互动。人在社交活动中总是愿意跟别人协调同步。比如有人统计发现，我们大部分情况下之所以会笑，并不是因为看到了什么好笑的事情，而是通过微笑向别人发出同步信号。人在社交场合笑的频率比自己私下高30倍。正是这种不断地同步，能让团队中每个人都能再次确认自己没有被组织抛弃。跳舞的作用 —— 协调一致的舞步能让一个集体增加凝聚力。
所以中国人说好关系是“一起扛过枪、一起同过窗……”还是有道理的。而由此可见，就算有条件远程工作，也应该时不时搞个集体活动，让团队成员能面对面交流。现在有些公司把人拉出去在野外搞生存训练或者军训，也是有道理的。
那么维系个人对个人的好关系，又有什么说法呢？
3.你要响应我
总结维系个人关系的秘诀 ——
亲密良好的关系 = 开放 + 响应
所谓“开放”，就是互相不设防。我告诉你一个我自己比较隐私的事情，向你暴露一个弱点，然后你也向我暴露你的一个弱点，这种不设防的感觉能迅速拉近两个人的亲密程度。
只要主动来一段难过的情感流露，马上就能拉近跟一个陌生人的关系。
那么两个熟人之间，怎么长期维系亲密关系呢？关键词是“响应”。好关系来自互相之间不断的响应。
好关系的关键是“我们互相对对方的响应的感知”。我能感知到你对我的响应，你能感知到我对你的响应，咱俩就是好关系。
而所谓“响应”，由三点组成：
理解。你了解我，而且你还了解我自己是怎么看待我自己的，什么东西对我最重要。
接受。我想要什么，我是什么样的人，你得对此表示尊重。
关心。就是在各种场合下，一旦我需要什么帮助，你得帮助我。
响应 =理解 + 接受 + 关心。
集体凝聚力。目标感、共同奋斗、协调一致都是“无私”的品质，个人关系里面可都是非常“自私”的，“响应”的这三条都是以我为核心，是“我、我、我”。当然，我对你也得这么响应才行。
没有响应就没有好关系。比如你和一个室友同住一个公寓。如果你做什么事他完全不在乎甚至根本不知道，你跟他说你的什么梦想、你喜欢的品牌、想去哪里玩他嗤之以鼻，你有什么困难他从不帮忙，那你们两个人就算整天泡在一起也肯定不是什么好关系。
这个道理一说出来，你肯定觉得这也太简单了！这难道不是明摆着的吗？还真不是。实际上我们恰恰因为不懂这个道理而没有处理好很多关系。
华盛顿市一个公立学校的故事。
4.老师问家长的四个问题
美国有些地区的公立学校是非常差的。最差的学校能差到什么程度呢？你可能会感到震惊。华盛顿市 美国的首都 —— 有一个公立小学，开家长会的家长出席率只有12%。这就等于说老师说开家长会，结果一个班就来了两三个家长。
老师和家长陷入了一个恶性反馈。在老师看来，我开家长会你都不来，说明你这个家长根本不重视教育。但是在家长看来，问题在于老师先不重视我家孩子，你对我孩子根本不关心，我为什么要来参加你的家长会？老师和家长之间根本没有起码的信任。
学校后来也是痛定思痛，认为必须改革，就搞了个大动作，把大部分老师辞退了，招聘新老师……结果还是不行。关键就在于怎么跟家长建立一个比较好的关系。
最后学校想了一个办法，要求老师在暑假期间，挨家挨户到学生家里做家访，而且还专门设计了四个家访的问题 ——
你的孩子在学校的体验是怎么样的呢？你对此的感受是怎么样的呢？
你对孩子有什么期望？你对他有什么梦想？
你希望自己的小孩成为一个什么样的人呢？
我作为孩子老师，你希望我做些什么？
这个四个问题平淡无奇，其实正好是好关系配方。第一个问题是理解，第二、第三个问题是接受，第四个问题是关心。
效果非常好。经过暑假的家访，再开学的时候，最明显的一个效应是，家长会的出席率从12%提升到了73%。家长愿意跟老师沟通，才谈得上其他各种教学改革，最后这个学校的教学质量就真的提高了。
整个故事非常简单，但是如果让你去一个差生家找家长谈话，你会说什么？本能的做法恐怕不是问对方想要什么，而是告诉对方应该做什么：你家小孩学习很差啊，这么下去可不行啊，你作为家长得上点心啊，你必须……
这个本能其实是服务业的通病。病人来到医院，医生自然而然假设他想要的就是把病治好，上各种难受的治疗方案，根本不在乎病人想要什么。有个医院让一个有自闭症的小孩在一张纸上写下“对我来说最重要的事有哪些”，然后所有医护人员都按照这张纸照顾他，效果就非常非常好。
用一句话总结医生们的经验，是把 “What’s the matter” 这个问题改成 “What matters to you” —— 不要只问他有什么毛病，要多问问他想要什么。
由此得到
怎么提升一个团队的凝聚力，和怎么提升两个个人之间的关系。这些套路可以用几个公式总结 ——
团队凝聚力 = 目标感 + 一起奋斗的经历 + 协调同步
快速的亲密关系 = 开放
长期的好关系 = 响应 =理解 + 接受 + 关心
评论
知道这些套路不难，但是真要使用套路，你需要克服一个心理障碍。
这个心理障碍就是到底要“做真实的自己”，还是去*摆弄*别人。
比如说，我明明不关心这个人想要什么，但是我仅仅是为了和他好好相处，我主动去问他想要什么 —— 这到底对不对呢？这还是*真诚*的我吗？再比如说，我跟好几个同事在一起，别人都笑了，可我并不觉得有什么好笑的 —— 但是我知道我只要笑，就可以和同事取得同步 —— 那你说我到底是笑还是不笑？
“体验设计学” —— 如果一个体验是设计出来而不是自发的，那是不是有一点……就好像吃了不是有机的食物的感觉呢？
你可以既保持真诚，又使用套路。
有时候你发自内心地想对一个人好，想让一群人幸福，但是因为你没经验不了解人，你不知道该怎么做。这种感觉就好像看到一处美景心里没有好词儿形容一样。“体验设计学”，就是能让你把心中的好意抒发出来的诗歌。学会了体验设计学，你就可以把良好愿望变成现实。
知识不会让真诚蒙尘，知识只是让你更自由。
