1.职场上，总有人认为：给主管嘘寒问暖，效果胜过于一份好文案。实际上，要在职场上和主管打好关系，起码要经历3步骤：把工作做好、向上管理、对人负责。
2.上级代表公司雇用你，其实是在购买你的能力和时间。由此看来，把上级当成“客户”，把自己打磨成一个高开启率的产品，最终一定能换来职涯中的倍数成长。
职场上，很多人存在一个思维误区：总觉得白天给主管嘘寒问暖，胜过熬夜写好一份产品文案，甚至还有人觉得，那些和主管关系好的人都是马屁精，都喜欢玩心机。
实际上，一般情况下打好职场关系，最起码要集成这3个因素：主管能满意、自己不违心、同事不侧目。你看，同时完成这3个目标，就知道并没有这么简单。
其实，想和主管打好关系，你首先要经历以下3个步骤。
一、把工作做好，是一切的前提
1.良性的人际关系只有一种，那就是价值交换
首先，你要能拿出主管付出等值薪酬的东西，比如高品质的外部合作资源、高效快速的协调能力，甚至是旁人无可比拟的背景关系，这都是你的交换价值。
你专业、你能干、你有前途，主管大部分都会和你拉近关系。你巴结、你取悦，但你绩效不好，主管会毫不犹豫地疏远你。所以，把工作做好，是一切的前提。有了这个基本认识，你和主管的关系就不会有大的偏离，至少大方向上是不会错的。
2.从“把上级当主管”到“把上级当用户”
其次，上级代表公司雇用你，其实是在购买你的能力和时间，为的是能节省自己的精力和时间，从而能更高效便捷地开展工作。从这个意义上来说，别把上级当主管，要把上级当作你的“用户”。
你完全可以从另外一个思维角度去想，当你把“和上级打好关系”这个思路换成“我要服务好我的用户”，心态就没有那么尴尬。把用户服务好了，才有可能证明自己这款产品的效果和价值。
3. 交付用户的任何工作结果，都应该是一个“产品”
当你接受“上级是用户”这个观念，你就该明白：哪怕是闲聊、例会或日常邮件，都应该背景清晰、表达扼要、讯息完整，让“客户”可以快速进入话题语境，抓住重点。
你回想下，你平时遇到的任何“产品”，是不是都是这样？当你第一眼看到它的时候，就可以知道：这是什么？对我有什么用？品质如何？有问题怎么办？其实我们对用户能做到的事，对主管也可以做到。
罗振宇曾经就“产品化”的概念说过一段话：“产品化的好处，是你搞定了第一个陌生人之后，你就拥有了第一个用户，然后你就可以通过他给你的反馈，不断自我迭代，完成扩张。”
把主管打磨成自己的重度用户，把自己打磨成一款高开启率的产品。这个过程可能非常艰辛，甚至有些为难，因为你选择的是一条少有人走的路，但最终换来的一定是你职场生涯中倍数的成长。
二、没事别去管主管，才是最大的误会
大多数人觉得主管是权威，而“我们员工”不过是无名小卒，哪里够格去管理上司？其实关于“向上管理”的解释中，最为人熟知的莫过于彼得·杜拉克的这句话：“任何能影响自己绩效表现的人，都值得被管理。”
在今天这个社会，一个人即便能力再强也无法形成太大的势能，很多人常把主管力挂在嘴边，但主管力只是教你怎么做别人的上司，在这之前，你还要先管理两个人：第一个是你自己，第二个就是你的上司。主管自己，是为了走得更好。而主管你的上司，是为了走得更远。
说到这里，你就不可避免地要思考一个问题：如何学会“高效主管”你的主管？在这里，不妨可以从这3个方面去思考：
1.学会向上调用资源，而不是等待被调用
德国心理学家海宁格在《谁在我家》专著中提出的一个“谁痛苦谁改变”的黄金法则，其实完全可以用在和上级主管的沟通中：谁资源匮乏谁主动沟通，谁比较痛苦谁主动沟通。
上级时间少，但讯息多、资源多；你时间多，但讯息少、资源也少。所以，和上级的沟通一定是由你发起，因为和上级主管对比，他拥有的东西多数是稀缺的。告诉上级你的项目进度、有什么需要他决断、下一个工作重点、下一个沟通时间节点。
这才是向上管理至关重要的一点，也就是最大程度让主管拥有更多的确定性。一言以蔽之：你得让主管知道你在做什么、为什么做这个事情、做到哪一步了。因为主管和你之间，是一个委托授权的关系，他授权或者委托你代表他去做一件事、承担一个任务，你有义务让他对这个授权有掌控感。
所以，定期报告进度、保持沟通习惯，这是你的既定功课。保持沟通规律性，特别重要。哪怕是这一周没有什么特别要说的，你就汇报一个“一切按原计划进行”，也是一种有效沟通。
2. 学会掌握时间颗粒度，合理分摊沟通时间
我以前就遇到过一个主管，最喜欢下班前6点左右找我沟通工作，一说起来就没完没了，而且找不到重点，扯的都是一些有的没的，久而久之，非常影响彼此的工作效率和心态。
后来偶然在刘润《5分钟商学院》的课程里学习到一个“时间颗粒度”的概念：时间颗粒度是指，一个人安排时间的基本单位，是说一个人把时间切成颗粒的意思，代表着一个人的职业化。
随着你越来越成功，你的时间越值钱，因此你的时间颗粒度就会切分得越小。明白这个道理之后，我时刻告诫自己要调整、提升自己的时间颗粒度。在和主管沟通之前，给他发个讯息，告诉他具体想请教什么、需要多长时间，其他时间可能就不是那么方便。
因为所有的主管都一样，他的时间被分摊得很稀薄和不确定，他只能逮到空档就说一句，但我不一样，我不可能时时刻刻保持和主管开会的状态，因为每天都有大量的工作需要处理。所以我要做的，就是在不断调整自己“时间颗粒度”的同时，最大可能帮主管养成固定对话的习惯。
3.用行销思维来对待用户，吸引更多的资源、注意力
具体来说，就是简单、有效、及时的讯息同步，展示你的项目的紧迫感和重要性，客气地提出困扰和需求。再具体一点，比如在以时间为单位的情况下，你可以养成每天写工作日报的习惯，甚至可以发展成每周周报、每月月报，以及季度性阶段性报告。再比如，以项目为单位的情况下，你可以在项目不同的重要节点上进行汇报，比如项目立项、正式上线、版本迭代、完结回顾等重要阶段进行汇报。
有句话虽然说起来难听：“会哭的孩子有奶吃”，不过在职场上，确实管用。上级精力有限，当然是谁的需求更急迫，就会把精力分配给谁。你乖你懂事你不闹，最后大概率可能会被主管习惯性摆在最后。
三、你是选择“对人负责”，还是选择“对事负责”
上文提过，用“产品化思维”去和主管沟通。其实大家都知道，一款好的产品必定离不开大量的迭代调整，和主管的沟通也一样，那么问题来了：如何在沟通中和主管要求反馈，甚至根据主管的反馈调整工作？
在这个过程中你至少要避开3个误区：
1.让对方做选择题，而不是填空题
大家都知道，选择题的难度远远小于填空题，因为前者有选项可以选，而后者什么都没有。所以在这里，你可以说：“这个项目目前进展是xx，接下来我建议的打法3个，分别是A／B／C；我是这么考虑的xxx，您看看有什么建议？”
这样一来，主管不仅完成了对项目的了解掌控，更可以高效推动项目的进展。
2.善用“yes，and”而不是“say no”
Yes，and是即兴喜剧里面的一个词，用中文翻译过来就是“是的，而且”。也就是说，在和任何人沟通的时候，都一定要先认可对方，然后再给出建设性的讯息。
这个方式同样可以运用在和上级沟通中，比如遇到自己解决不了的问题，面对上级，有效率的求助逻辑不是“我办不了，你来”，而是“这样也可以试试，我继续做”。
其实，这两个表达方式的区别非常大。“我办不了，你来”，听在主管的耳朵里，是在躲避责任没有担当。而“这样也可以试试”，不仅责任在我，而且还让主管获得了掌控感。
3. 懂得区分“对人负责”还是“对事负责”
罗振宇在2021“时间的朋友”跨年演讲中，曾经提到过一个观点：“你到底是对事负责，还是对人负责？”
同时，他还讲过一个“图书管理员”的案例：如果是对书负责，那就不许在上面乱涂乱画，最好别碰，干脆别看，在这个过程中，也就站到了读书人的对立面，而且非常容易陷入重复性工作，然后一辈子就用这一点技能混日子。如果是对人负责，那他服务的不再是书，而是每一个教室里老师和学生。为了能配合好每个老师，这个图书管理员需要不断地跟所有老师交流，动态调整这些书。
你看，懂得区分“对人负责”还是“对事负责”，对最后的工作结果其实是巨大的。比如在沟通中，如果你只是对事负责，那完全可以闷头做事，把项目堆上去就可以了。但如果是对人负责，你就要考虑到对谁汇报工作、如何汇报工作、如何调整项目、如何和协作人沟通、如何调配资源等等。
就如罗振宇所说的：如果能时常保持“对人负责”，这个人的职业生涯的天花板从此被掀开了，几年打磨之后，用图书管理员这个概念，再也无法描述他。
一个好的上班族在和上级主管的共事中，最大的成就无非就是让对方尽可能的相信自己，对自己放下戒备，同时给予最大的信任和支持。
恰如《孙子兵法》所云：上下同欲者胜。百将一心，三军同力，这才是职场中上下级最佳的合作状态。
